管理大师之五项能力修炼

讲师资历

课程目标

课程大纲

管理大师德鲁克认为管理者必须要具备五项能力，分别是：掌控时间、要事优先、聚焦贡献、有效决策、发挥长处。本课程从这五个方面展开分析，从原理到方法，从方法到工具，结合案例分析和实战演练，让管理者掌握管理方法提升管理技能。能力一 掌控时间一、            时间管理的重要意义和法则开篇活动：人的一生有多少时间1、  时间管理的定义2、  时间不够用的原因3、  管理时间的意义4、  时间管理的法则5、  时间管理箴言6、  时间管理的重要观点7、  时间管理的建议 二、            时间管理的方法和工具1、  德鲁克诊断时间三问①　这件事情如果不做会有什么后果？②　时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？③　哪些事情是你在浪费别人的时间？2、  德鲁克：消除浪费时间活动的方法①　缺乏制度，某企业案例分析②　人员过多，某企业案例分析③　组织不健全，某企业案例分析④　信息功能不健全，某企业案例分析3、  工具：一周时间运筹法4、       工具：工作日志法5、  学会说不6、       善用零碎时间7、       善用生理时钟8、       借用时间 三、工作效率提升操作方法和工具1、如何制定明确目标工具：PESMART练习：互动练习目标制定2、制定完善计划工具：5W2H练习：互动练习计划制定3、工具：如何应用PDCA高效工作案例：PDCA的应用4、高效会议流程管理5、做好5S管理工具：5S6、提高效率三问法7、业务流程优化提升效率²  流程案例分析²  流程图²  流程优化的方法 能力二 要事优先一、德鲁克：确定优先次序的四项原则1、重视将来而不重视过去案例：如何解决问题2、重视机会，不能只看到困难案例：危机的意义案例：意外的发明3、选择自己的方向，不盲从4、目标要高，要有新意，不能只求安全和方便工具：目标的SMART原则 二、要事优先的方法运用1、四象限矩阵图练习：你的时间花在哪里了案例：灭火队长怎么形成的2、80/20法则提问：你的工作中哪些是80%？哪些是20%3、绩效管理的KPI思想4、艾维李时间管理法案例：钢铁大王卡耐基 能力三 聚焦贡献一、自己的工作1、德鲁克经典五问2、工作职责：我能为本单位贡献些什么？²  岗位的优势是什么²  我自身的优势是什么²  客户对我们的期望是什么²  案例分析：我能贡献什么²  练习：你的贡献3、建立新的价值观和确认²  价值观的定义²  价值观的重要意义²  价值观的建立过程²  学员练习：如何建立价值观4、培养与开发明天需要的人才²  培养人才的意义案例：诸葛亮的成败²  培养人才的方法案例：市场人员如何养成²  培养人才的四个角色案例：刘总的烦恼 二、与他人的关系（文化）1、德鲁克：有效人际关系的四项要求²  互相沟通²  团队合作²  自我发展²  培养他人2、向上管理²  接受工作五个步骤²  如何汇报工作²  向上管理的五个关键²  帮助上司达成成果²  案例分析²  学员练习3、向下管理²  布置工作六要素²  向下管理的五个关键²  如何成就员工²  案例分析²  学员练习4、平行管理²  平行管理的难点²  平行管理的要点²  平行管理的技术²  案例分析三、各项管理手段的运用1、会议低效的原因2、高效会议的四个原则3、有效的会议的关键因素4、有效会议的流程5、案例分析6、学员练习：如何有效组织会议 能力四 有效决策（战略决策，战略，易经）一、决策的正确认识1.        决策的模式分类²  感性VS理性²  直觉VS感觉²  自我判断VS他人判断²  个人决策VS群体决策2.        德鲁克：决策的五个要素3.        问题的四个种类4.        确定问题常犯的四个错误案例分析5.        两种错误的决策类型6.        决策的三个关键问题²  明确标准：你要的是什么，价值排序²  可能风险：这样的后果是可以接受的吗？可控吗？如何处理？²  知己知彼：别人会如何考虑？对手会如何考虑？ 二、决策的技术应用  1、结果导向²  四个重要²  案例：子贡求人²  案例：摸着石头过河2、前瞻式思维3、反向思维4、有效决策的三个步骤5、完善思路四要素案例：赤壁之战决策模式 能力五 发挥长处一、 选对人重要意义1、什么是人才2、选对人是用人的第一步3、选对人的三大关键环节4、当前企业面试的六大误区5、选对人的四大前提6、如何吸引人才7、面试的三个关键纬度案例分析学员练习（如何用比自己强的人？） 二、 识别人才四个技术步骤1、明确能力和价值观等纬度2、定义各纬度3、设计考核方法和面试问题4、设计评价标准 三、 提高面试准确度的七个常用方法1、行为面试法2、结构化面试3、STAR面试法4、举例说明法5、二最法6、情景模拟法案例分析学员练习四、德鲁克：用人四个原则1、职位设计合理化2、职位要求要严格，而涵盖要广3、用人时首先考虑他能做些什么，而不是职位要求是什么德鲁克检讨能力四个问题4、容人之短案例：马歇尔将军如何用人和容人之短