《战略营销与组织体系》

讲师资历

课程目标

● 战略营销引导组织，让学员们学会如何建立实现业绩持续、有效增长的组织，高效流程化组织体系的运用； ● 组织呼唤机制创新，学会激励组织形成有竞争力的价值评价、分配与创造的利益机制； ● 组织需要高效流程，通过培训学会激发组织建立高效流程化的组织体系，用IT系统支撑的体系； ● 组织渴望文化滋润，学会激活组织建立在继承基础上的文化创新。

课程大纲

第一讲：战略营销与组织体系

一、战略营销的挑战

1. 宏观变迁与动荡：国际与时代

2. 中观变局与挑战：国内与行业

3. 微观焦灼与思考：生存与发展

二、战略营销与组织研究

1. 华为战略营销与组织研究

2. 美的战略营销与组织研究

3. 阿里战略营销与组织研究

4. 小米战略营销与组织研究

三、战略营销驱动组织成长

1. 产业链变迁与组织

2. 主业发育创新与组织

3. 第二曲线与组织设计

4. 组织的专业化与职业化升级

第二讲：战略营销与组织规划

一、四大战略营销决定组织体系

第一战略：行业属性

第二战略：企业周期

第三战略：2B业务

第四战略：2C业务

二、组织规划与设计

组织一：行业性组织

组织二：企业周期性组织设计

组织三：2B业务组织

组织四：2C业务组织

案例1：汇川技术公司的组织设计

案例2：顾家家居的组织困惑与实践

第三讲：目标共识与心理超越

一、营销目标的价值与力量

1. 目标的价值

2. 经营的力量

3. 组织的力量

二、目标管理的三要素

要素一：目标立起来

要素二：深信必达成

要素三：结果关利害

三、目标达成的五大步骤

步骤一：责任人目标承诺

步骤二：策略与计划分解

步骤三：坚定实施日计划

步骤四：围绕执行找方法

步骤五：定期考核与总结

案例1：中国北车永济电机公司的新品拓展

案例2：华为营销的目标管理公司

案例3：惠普公司营销的目标实施

第四讲：绩效管控与管理引导

一、绩效管理误区

1. 粗放市场导向的绩效

2. 过于基于短期的绩效

3. 被绩效毁掉的公司

二、绩效的职能

1. 绩效是过程与成果

2. 绩效就是员工潜质

3. 绩效是系统与平衡

三、营销实践与策略

1. 增量市场的绩效导向

2. 存量市场的绩效导向

3. 平衡与切换的决策

案例1：索尼的绩效误区

案例2：诺基亚的战略绩效误区

案例3：美的与三一重工的战略误区

案例4：迈瑞医疗的绩效布署与实践

第五讲：总部职能与系统构建

一、市场部职能与管理

1. 研究职能：信息收集——研究分析

2. 规划职能：品牌与市场——产品与价格——广告与推广——渠道

3. 管理职能：预算与计划——信息——人员培训等

二、销售部职能与管理

1. 管理职能：对内业务管理——对外客户管理

2. 服务职能：一线界面——客户界面---内部界面

3. 策划功能：战术型——点对点，分销售、客户、配合三类

三、服务支持部门的管理

1. 业务与财务类

2. 人事与行政类

案例1：内蒙康庄酒业的“草原部落”的一举成功

案例2：宝洁一线市场运作的“三板斧”

案例3：珠江啤酒的营销总部调整的功效

案例4：康平纳机械公司的总部构建

第六讲：区域平台与高效运营

一、三大经营任务体系

体系一：目标与策略体系

体系二：计划与预算体系

体系三：控制与纠偏体系

二、四大管控机制

机制一：业务——经营性分析;品类、客户、现金流、费用

机制二：财务——委派、轮岗、预算、收支两线，定期审计

机制三：人事——要职任命、上粗下细、建决相见，理性考核

机制四：行政——考勤、办公、财产、法律

三、五大管理工具

工具一：例会应用

工具二：表格应用

工具三：访客应用

工具四：随访制

工具五：学习制

案例1：区域销售月例会---组织构建的方式

案例2：吃杂粮的“土族”财务

案例3：某大区经理的烦恼与忧虑

第七讲：团队组建与历练培育

一、高效团队的特征

特征一：目标——支持——成果

特征二：信任——承诺——沟通

特征三：领导——互补——结构

二、团队周期与管理

1. 团队周期管理与实践

2. 招聘原则与实操技巧

3. 团队类型与管理要点

4. 应对“流失”的六大对策

三、团队激励方法与实操

1. 激励的策略与原则

2. 激励的方法与手段

3. 基层实用激励方法

四、团队的分层培训

1. 基层培训要点与实用法

2. 中层培训要点与实操

3. 高层培训的关键分析

案例1：3000营销人员的面试经历——职业化的算命师

案例2：营造“文化的”组织方式——营销主管的批量生产

第八讲：干部素养和梯队搭建

一、100位经理人案例分析

1. 背景论：区域决定高度、视野与格局

2. 周期论：职业的阶段误区与烦恼

3. 机会论：贵人的出现，能意识到机会，素质与能力

4. 目标论：价值观与潜意识

二、经理人成长的类型

1. 经营力型：商业表现—-业绩成果—卓有成效的经营

2. 组织力型：贡献意识---专家协同意识—体系协同意识

3. 创新力型：持续的学习能力，调整自身的知识结构

4. 决策力型：选择正确的的事，选择比努力更重要

三、经理人的职业生涯

1. 专业的结构：业务—管理—人事三位一体

2. 实践的阅历：接触一线，感受商业界面，先亮剑后潜伏

3. 总结的功效：阶段性反思，静则瞑目，潜意识感悟

4. 修炼的意义：“卓有成效”是经理人成长与成熟的必然路径

案例1：上海团队的恢复---改良文化与节奏

案例2：沙场点将----主管经营能力的甄选与历练，

结论：战略升级——策略创新——团队构建

1. 战略升级源于决策者对行业需求、竞争格局综合应用与把控

2. 策略创新源于操盘手的创意，有限资源的有效配置与组合