| 培训时长 | 2天 |
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| 授课方式 | 内训 |
人力资源变革的工作思路1、 人力资源如何为业务创造价值？实现收入利润现金流增长2、 三次转身-深刻理解业务战略和组织需求-提供可达成的解决方案助力业务野蛮增长3、 人力资源的工作以业务战略为中心：激活组织活力，焕发员工动力4、 人力资源角色执行者 › 专业人员 › 业务伙伴-从人员行政管理-到人力资源管理-再到战略人力资源管理5、人力资源升级让时间分向价值增值工作倾斜-减少事务性工作-增加策略性工作-让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值人力资源的组织结构变革1、HR BP（业务伙伴） -组织设置模式 -职责 -提供业务导向的HR解决方案 -推动HR流程循环2、HR COE（领域专家） -组织设置模式 -职责 -设计HR政策、流程和制度 -对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起推广新的制度方案 3、HR SSC（人事服务共享中心） -组织设置模式 -职责 -交付行政事务性的HR服务 -优化运营人力资源的角色职责变革1、战略伙伴：Strategic Partner -做什么？ -有什么价值？ -案例：某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略（数据中心交换机）。 2、HR解决方案集成者：HR Solution integrator -做什么？ -有什么价值？ -案例：某产品线人力资源部针对基层管理者做转身辅导。 3、HR流程运作者：HR Process Operator -做什么？ -有什么价值？ -案例：某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展。 4、关系管理者：Relationship Manager -做什么？ -有什么价值？ -案例：某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整。 5、变革推动者：Change Agent -做什么？ -有什么价值？ -案例：某产品线人力资源部支撑业务变革（从卖盒子到卖解决方案） 6、核心价值观传承的驱动者：Core Value -做什么？ -有什么价值？ -案例：某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能HRBP的关键技能1、战略管理：BLM（业务领先模型）2、领导力开发 -组织诊断 -教练式辅导 -管理人才培养3、团队建设 -实战中能力提升BLM原理与应用1、 战略与BLM概述：战略制定 -业绩差距与机会差距 -战略设计、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计 -战略制定的落脚点是业务设计 -业务设计是迈向执行的关键；战略执行2、 BLM应用 -BLM应用：基于业务需求规划人力资源工作3、 案例：华为财经体系学习发展部年度工作规划。 -BLM应用：辅导财务团队规划业务发展案例：华为制造体系学习发展部年度工作规划。 -BLM应用：辅导制造团队规划业务发展组织建设1、 概述 -组织诊断价值 -组织诊断模型 -组织诊断过程2、 组织气氛调查 -华为实践：组织气氛调查运作机制与经验交流MFP：经理人反馈计划 -MFP是一套科学的工具、系统化的方法 -MFP实施三大步骤 -MFP关键特征教练辅导1、 教练式辅导的价值教练式辅导的内功心法：五个KP心法要诀 KP1：维护自尊，加强自信 KP2：仔细聆听，善意回应 KP3：寻求帮助，鼓励参与 KP4：分享观点，传情达理 KP5：给予支持，鼓励承担 人才培养1、人才培养的基本原理 2、人才培养的基本原则 3、人才培养解决方案 实战提升1、 如何在业务中构建345法则：3个人干5个人的活拿4个人的钱2、 实战中管理团队的工作理念 -融业务：将团队能力建设活动融入到业务活动中，在做好业务的同时做好团队能力建设 -双交付：不但要交付成功的产品，还要交付成功的团队案例：交付服务中HRBP经验萃取
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