情景领导

讲师资历

课程目标

课程大纲

【情景领导课程内容】：情景领导第一单元 检验你的领导力1.领导力现场模拟：领导力沙盘模拟，全员参与 2.展现你的领导力：每个人展现自己的领导力3.导师点评你的领导力：导师对每种人进行点评，得到新的感悟4.分析你的领导力：对自我的领导力进行剖析，找出差距情景领导第二单元 确定追随者的准备状态1.什么是工作准备度？2.管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？3.如何断员工的能力；4.如何判断员工的意愿；5.能力和意愿之间是怎样相互影响的？6.当下属凡事请示你时，这里面的问题是什么？7.上司的工作准备度对下属的工作准备度的影响8.七个录像案例分析：经理人在管理中遇到的困扰情景领导第三单元 什么是领导风格通常主管们错误地认为要让下属适应自己。本讲提供了让主管适应下属的领导方式模型，即四种领导风格。本讲帮助主管建立这样的价值观——有效的管理是使主管的行为适应于个人或团队工作绩效的需要。 本讲使用了10个录像案例。学员在观摩录像之后进行案例分析和讨论。1、管理者总是使用同一种的领导方式对不对？2、主管与下属，谁应当主动适应谁？3、管理者行为方式的两大脉络：工作行为和关系行为。4、管理者必须“随需而变”—视员工的情况而变；5、整合组织目标、主管目标和下属目标的方法。6、什么是领导风格？7、四种不同的领导风格及其特点•---风格一：告知式领导风格•---风格二：推销式领导风格•---风格三：参与式领导风格•---风格四：授权式领导风格•领导者风格测试情景领导第四单元 如何将下属转变为追随者让学员了解人的管理是“一对一”的，即必须针对每一个人在不同任务中的表现采取相应的领导行为；让学员了解领导的有效性在于处理好自己与下属的不同角色。1.什么是领导有方？2.案例讨论：谁更像一个领导？3.领导者需要有追随者4.怎样将下属转变为追随者5.怎样理解下属的心理需求6.怎样将马斯洛的需求层次论作为管理工具使用7.追随者的显性需求与隐性需求 8.怎样长期稳定领导者与追随者的关系 9.三种促进长期人际关系成功的技巧10.正确处理上下级的关系是成功领导的关建11.小结：为什么不要“下属”要“追随者”？【授课辅助工具】：本讲使用了六个录像案例。学员在观摩录像之后进行案例分析和讨论情景领导第五单元 提升追随者准备度水平的策略帮助学员理解员工四种准备度的特点；让学员了解针对不同的任务特点选派恰当的员工才能产生业绩；而选派恰当的员工就必须学会准确评估员工的准备度状态；本讲向学员提供“提升每一种员工准备度”的具体解决方案；本讲使用了8个案例，供学员分析和讨论。1、领导的有效性，取决于领导者与被领导者之间的关系；2、没有一种具体的领导方式可以保证在任何场合都能奏效。3、针对同一个人在不同任务中的表现，采取不同的领导风格。4、诊断--评估员工能力和意愿的方法。5、针对员工需求的领导风格——领导风格与员工需求的匹配：－准备度（1）状态下，员工的需求特点；领导者怎么做？－准备度（2）状态下，员工的需求特点；领导者怎么做？－准备度（3）状态下，员工的需求特点；领导者怎么做？－准备度（4）状态下，员工的需求特点；领导者怎么做？情景领导第六单元 员工差异化管理模式1.领导风格与跟随者状态的对应分析 情景领导者的分析 情景领导的适应性诊断2.实施领导的三步骤情景领导者执行原则 情景领导者模式实战模拟训练3.领导者的影响模式领导者影响模式与差异化员工的对应组织管理稳定度分析4.十个录像案例分析：有效的影响方式。情景领导第七单元 如何运用权力通过本讲学习，学员将建立这样的价值观，即自己手中的权力是下属给的。与其伸手向上要权，不如向下属“索取权力”。本讲使用了六个录像案例。学员在观摩录像之后进行案例分析和讨论。1.关系行为与人格权力的关系2.工作行为与职位权力的关系3.为什么要向员工不断索取人格权力？4.为什么说职位权力也来自员工？5.八种权力类型分析。情景领导第八单元 情境领导中的沟通技巧1、沟通技巧－情境领导的另一项技能2、情境领导中的水平沟通3、情境领导中的垂直沟通4、期望管理在情境领导中的运用－如何沟通“期望”－积极期望对员工业绩的影响－消极期望对员工业绩的影响5、领导者的聆听技巧6、领导者的反馈的技巧7、录像案例分析：情境领导模式中的肢体语言的运用8、录像案例分析：组织中不同级别人员的沟通特点