企业目标管理与绩效考核实战技巧

讲师资历

课程目标

课程大纲

第一步，归纳考核项目； 　第二步，界定项目内涵； 　第三步，协商项目目标； 　第四步，权重项目配分； 　第五步，制定评分规则； 　第六步，定位数据来源； 　第七步，区分考核周期。 　学员课堂练习与作业点评：如何编制绩效目标卡 　　　第二单元　　六大典型绩效考核工具评析与适用技巧 　360度测评—德能勤绩 　飞行检查—行为规范考核 　KPI　—关键绩效指标 　MBO　—目标管理法 　OEC　—积分制考核 　BSC　—平衡计分卡 　实战分享：定性部门如行政、财务、技术类的定性指标如何量化？ 　　　第三单元　　确保目标100%执行的员工辅导技巧 　强化目标执行力的三大根源 　破除目标执行力的四大陋习 　员工辅导的ASK模型及实战技巧 　员工为什么业绩不好？---ASK模型 　岗位职责--能力梳理分析法； 　360度评估访谈法； 　绩效考核结果的偏差分析法； 　领导者如何改变下属职业态度---改变人的思想是最难的事情！ 　领导者如何培训员工应知应会的“知识与技能”？ 　资料自学+不定期考试（闭卷）； 　利用部门周例会集中学习，安排内部或外部专业人士培训； 　让员工内部轮流讲课（知识点）； 　专题案例分析会，群策群力； 　给员工布置明确的工作任务：5W2H 　引入行动学习，通过项目实践练习； 　让员工独立承担责任，发扬“香蕉文化”； 　OJT—on　the　job　training工作中的随时指导； 　领导者部属培育专题：OJT教练技术　 　九步辅导分解动作----让员工人尽其才 　第一步，主动营造组织的危机感，让员工永远如履薄冰！ 　第二步，给下属设立清晰量化的SMART目标 　第三步，层层分解目标，反复沟通宣讲 　第四步，与员工共同商讨具体可操作的行动计划 　第五步，鼓励员工以现有资源立即行动 　第六步，执行中随时优化流程ECRS，效率改善 　第七步，执行中随时淘汰调整消极人员，营造正能量 　第八步，树立样板典型，表彰先进成果 　第九步，团队利益驱动机制导入，绩效结果的奖罚兑现 　　　第四单元　　　企业推行绩效考核的重点与难点问题解析 　企业管理基础比较弱，缺乏数字统计，如何实现考核的数据记录？ 　打分时的“灰色文化”，绩效分数明显趋中，如何破除“满分主义”？ 　绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱，甚至是“多做多错，少做少错”，如何实现不同岗位的考核平衡，体现考核公平性？ 　企业各部门主管打分出现形式主义，如何让绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义”　？ 　绩效考核结果应该如何与绩效工资合理挂钩，以激励员工？ 　绩效考核结果如何与员工年终奖金挂钩？有何关键点？ 　绩效考核结果如何与员工年度调薪有效结合？有何关键点？ 　绩效考核结果如何与员工晋升调整有效结合？有何关键点？ 　绩效考核结果如何与员工培训有效相结合？有何关键点？ 　绩效考核结果如何合理开展末位淘汰？有何关键点？ 　　　第五单元　　绩效面谈实战技巧 　什么是绩效面谈 　绩效面谈的三大目标 　绩效面谈的前期准备 　绩效面谈前的准备工作—人力资源部 　绩效面谈前的准备工作---部门经理 　部门经理要准备的面谈材料(必备) 　绩效面谈前的准备工作---员工 　案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？ 　实战分享：绩效面谈现场的七个步骤 　开场白； 　员工自我评价； 　主管客观评价； 　讨论绩效问题的原因及对策； 　共同制定改进行动计划； 　提供必要的资源支持； 　确认评估结果，以鼓励结束谈话。 　绩效面谈的必备沟通技巧 　微笑 　同理心聆听 　有效引导提问 　建议性反馈 　如何面对面谈中的异议与僵局 　课堂情景演练：绩效面谈 　　　第六单元　　如何确保目标管理与绩效考核体系长期有效执行 　实施全面绩效工程，淡化“绩效考核”，强化“绩效管理” 　经典测试：情景领导的艺术----团队绩效落地的保障 　8分人才，9分使用，10分待遇 　带人如带兵，带兵如带“心” 　如何管理部门的超级明星员工 　当团队面对“刺头”员工 　如何清理部门的“C类”员工 　领导者培养部属的五个执行力习惯 　工具之一：10分钟法则; 　工具之二：六点工作制； 　工具之三：发扬香蕉文化; 　工具之四：三卡一本; 　工具之五：名片法则； 　绩效管理体系长期推行的七大活动 　绩效活动之一　：反复讲,讲反复,反反复复 　绩效活动之二：部门奖励基金设立 　绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选 　绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名 　绩效活动之五：绩效马太效应表的应用 　绩效活动之六：引入非现金激励，体现绩效运用丰富性 　绩效活动之七：管理改进--成立变革推行小组 　绩效落地的一条主线，两翼齐飞：