绩效管理体系的设计

绩效管理体系的设计

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授课讲师:彭荣模

讲师资历

培训时长 145
授课对象
授课方式 内训

课程目标

课程大纲

课程大纲绩效管理工作的定位与分工   绩效管理的定义与本质   绩效管理系统的四个功能定位   绩效管理对个人的价值   绩效管理的两个特征:过程性与参与性   盖洛普:直线主管是绩效管理第一责任人   绩效管理的基础:职位分析明确职责   案例分享:解读一个《职位说明书》   直线部门与HR部门在绩效管理中的分工   案例分享:绩效管理工作责任划分表   影响企业绩效管理的主要因素分析   综合案例讨论:大江公司的绩效管理绩效管理模式与平衡计分卡(BSC)    常见的五种考核模式   平衡计分卡的基本原理和操作思路   用平衡计分卡分解战略目标的四步骤(KPA)   案例分享:某糖业集团的BSC目标分解   现场演练:尝试分解广东电信的战略目标部分考核KPI指标设计技巧   分子公司、事业部的考核特点   部门的考核特点分析   确定部门KPI考核指标的“三原则”   案例分析1:某烟草企业制造部门的考核指标分析   案例分析2:某省电信管控部门的考核指标分析岗位KPI指标制定的关键技巧   演练:你如何评价员工?2005年至2008年度连续四届中国十佳人力资源培训师    北京大学、清华大学、山东大学、复旦大学等高校特聘专家,国内人力资源本土化研究与咨询专家。   先后十六年在大型央企、港资集团、中美合资集团、专业咨询公司任人力资源经理、人力资源总监、咨询总监、总经理等职,积累了丰富的企业人力资源管理实操及咨询经验。   先后为近80家大中型企业提供咨询方案。其中,佛山日升电业人力资源咨询案例成为中企联案例全国推广;九江发电厂方案在中国国电全系统上百余家企业推广;为外资东亚糖业集团所做人力资源咨询案例(中英双语)在该客户多个国家的企业中推行。   运用前景理论设计绩效目标KPI指标制定的流程与选择标准   自我承诺原理的运用:程序公平   案例分享:摩托罗拉的“员工五问”   KPI指标如何体现SMART原则   案例分享:一个绩效合约样本中的SMART   现场演练:制作两个指标体现SMART原则   不同类别岗位的考核指标设计   专题:技术人员的考核问题   案例分析:技术岗位的指标设计关键点   指标数量与权重的设计技巧   案例分享:某电力企业指标设计不合理导致的问题   业绩类指标效标设计的两种方法   案例分析:某企业量化指标设计的三次平均法与PERT取值法   现场演练:对前面演练的两个指标设计评分标准   能力态度类指标效标设计的两种方法   两种不同的计分方法:公式法与加减分法   案例分享:某企业指标评分两种方式的比较绩效过程管理与绩效辅导   绩效过程辅导至关重要;   绩效管理的关键事件记录   案例分享:两种绩效跟踪记录的方法   绩效教练推进绩效提升:教练四步法   案例分析:康佳公司的绩效教练   绩效分析与改进会议召开的技巧绩效考核的关键技巧   考核周期的确定及注意要点   基于事实和数据的考核技巧   案例分析:HP公司的绩效管理   如何避免考核者的主观偏误:量化、细化与申诉机制   案例讨论:如何将月度(季度)考核与年终考核有机结合?   绩效评估最容易出现的问题:平均化及解决之道   强制分布的两种方式:强制比例与强制数量法的实施   360度考核当中的系统误差   案例分享:如何消除360度误差的案例   不易量化指标的几种考核技巧   案例分析:电信营业厅服务人员的绩效考核   如何提高员工得分之间的区分度   如何平衡部门之间的得分差距   案例分析:用拉差法平衡部门之间得分   如何防止经理人“高分轮流做庄”:标准差法绩效面谈与工作改进的关键技巧   绩效面谈的目标、原则与方法   绩效面谈的事实与数据引用   视频分享:《卡特教练》的沟通技巧   绩效沟通中的“三明治”与“合一架构”的运用   案例分析:杨经理的绩效沟通为何失败   绩效沟通当中的两种分歧处理技巧   绩效改进计划的制定  案例分析:一份绩效改进计划表样本绩效考核结果有效运用的关键   绩效挂钩激励团队与员工   绩效与薪酬如何挂钩才有产生有效的激励效果   绩效工资或绩效奖金发放的三种公式   案例分析:某公司的绩效奖金引起的矛盾   绩效管理系统配套体系建设:晋升、薪酬与培训绩效管理系统评审优化的关键   绩效管理系统评审的意义及组织管理   绩效管理系统评审的主要内容   绩效指标的数据分析与优化   案例分析:某企业技术人员的绩效数据分析   绩效管理系统评审后的优化功夫在诗外:有效激励推动绩效提升   激励对员工绩效的影响   认知对比与期望理论的运用