培训时长 | 145 |
授课对象 | |
授课方式 | 内训 |
课程大纲绩效管理工作的定位与分工 绩效管理的定义与本质 绩效管理系统的四个功能定位 绩效管理对个人的价值 绩效管理的两个特征:过程性与参与性 盖洛普:直线主管是绩效管理第一责任人 绩效管理的基础:职位分析明确职责 案例分享:解读一个《职位说明书》 直线部门与HR部门在绩效管理中的分工 案例分享:绩效管理工作责任划分表 影响企业绩效管理的主要因素分析 综合案例讨论:大江公司的绩效管理绩效管理模式与平衡计分卡(BSC) 常见的五种考核模式 平衡计分卡的基本原理和操作思路 用平衡计分卡分解战略目标的四步骤(KPA) 案例分享:某糖业集团的BSC目标分解 现场演练:尝试分解广东电信的战略目标部分考核KPI指标设计技巧 分子公司、事业部的考核特点 部门的考核特点分析 确定部门KPI考核指标的“三原则” 案例分析1:某烟草企业制造部门的考核指标分析 案例分析2:某省电信管控部门的考核指标分析岗位KPI指标制定的关键技巧 演练:你如何评价员工?2005年至2008年度连续四届中国十佳人力资源培训师 北京大学、清华大学、山东大学、复旦大学等高校特聘专家,国内人力资源本土化研究与咨询专家。 先后十六年在大型央企、港资集团、中美合资集团、专业咨询公司任人力资源经理、人力资源总监、咨询总监、总经理等职,积累了丰富的企业人力资源管理实操及咨询经验。 先后为近80家大中型企业提供咨询方案。其中,佛山日升电业人力资源咨询案例成为中企联案例全国推广;九江发电厂方案在中国国电全系统上百余家企业推广;为外资东亚糖业集团所做人力资源咨询案例(中英双语)在该客户多个国家的企业中推行。 运用前景理论设计绩效目标KPI指标制定的流程与选择标准 自我承诺原理的运用:程序公平 案例分享:摩托罗拉的“员工五问” KPI指标如何体现SMART原则 案例分享:一个绩效合约样本中的SMART 现场演练:制作两个指标体现SMART原则 不同类别岗位的考核指标设计 专题:技术人员的考核问题 案例分析:技术岗位的指标设计关键点 指标数量与权重的设计技巧 案例分享:某电力企业指标设计不合理导致的问题 业绩类指标效标设计的两种方法 案例分析:某企业量化指标设计的三次平均法与PERT取值法 现场演练:对前面演练的两个指标设计评分标准 能力态度类指标效标设计的两种方法 两种不同的计分方法:公式法与加减分法 案例分享:某企业指标评分两种方式的比较绩效过程管理与绩效辅导 绩效过程辅导至关重要; 绩效管理的关键事件记录 案例分享:两种绩效跟踪记录的方法 绩效教练推进绩效提升:教练四步法 案例分析:康佳公司的绩效教练 绩效分析与改进会议召开的技巧绩效考核的关键技巧 考核周期的确定及注意要点 基于事实和数据的考核技巧 案例分析:HP公司的绩效管理 如何避免考核者的主观偏误:量化、细化与申诉机制 案例讨论:如何将月度(季度)考核与年终考核有机结合? 绩效评估最容易出现的问题:平均化及解决之道 强制分布的两种方式:强制比例与强制数量法的实施 360度考核当中的系统误差 案例分享:如何消除360度误差的案例 不易量化指标的几种考核技巧 案例分析:电信营业厅服务人员的绩效考核 如何提高员工得分之间的区分度 如何平衡部门之间的得分差距 案例分析:用拉差法平衡部门之间得分 如何防止经理人“高分轮流做庄”:标准差法绩效面谈与工作改进的关键技巧 绩效面谈的目标、原则与方法 绩效面谈的事实与数据引用 视频分享:《卡特教练》的沟通技巧 绩效沟通中的“三明治”与“合一架构”的运用 案例分析:杨经理的绩效沟通为何失败 绩效沟通当中的两种分歧处理技巧 绩效改进计划的制定 案例分析:一份绩效改进计划表样本绩效考核结果有效运用的关键 绩效挂钩激励团队与员工 绩效与薪酬如何挂钩才有产生有效的激励效果 绩效工资或绩效奖金发放的三种公式 案例分析:某公司的绩效奖金引起的矛盾 绩效管理系统配套体系建设:晋升、薪酬与培训绩效管理系统评审优化的关键 绩效管理系统评审的意义及组织管理 绩效管理系统评审的主要内容 绩效指标的数据分析与优化 案例分析:某企业技术人员的绩效数据分析 绩效管理系统评审后的优化功夫在诗外:有效激励推动绩效提升 激励对员工绩效的影响 认知对比与期望理论的运用