陈利海:项目管理全过程最佳实践

讲师资历

课程目标

系统学习项目管理的理念、总体框架和思维方式。 全面掌握项目管理从启动到收尾全过程的流程、工具与方法、成果。 理解企业项目管理体系建立的框架和方法。 具备项目管理全局观，加强项目管控意识，提高项目的执行力。 理解项目控制的关键点，分享项目管理的诸多经验教训。

课程大纲

项目管理全过程最佳实践 课程提纲 1. 课程背景 组织中的项目越来越多，项目已逐渐成为企业业务发展的载体，组织的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧，组织仅依靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求，因而项目管理也越来越受到企业的重视。然而，组织的项目成功率并不高，进度延后、费用超支、质量不高…… 本课程通过讲师讲解、案例分析、小组讨论、学员练习等授课方式，给你带来全新的思维视角，让深陷项目困扰的你蓦然回首、茅塞顿开。整个课程通过项目管理模式的导入，强调如何把项目管理的工具和技巧应用到实际的项目中去，去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题。从而全面快速提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平。 本课程基于国际项目管理协会的知识体系提出了可以落地实践的全过程项目管理模型（IPM），与学员一起结合项目实际共同演练项目论证、启动、规划、实施、交付、收尾的各个阶段管控的要点。重点学习整个项目的运作管理过程，并且了解并练习其中常用的项目管理工具和技巧，使之在工作中得以有效运用。 2. 课程收益 系统学习项目管理的理念、总体框架和思维方式。 全面掌握项目管理从启动到收尾全过程的流程、工具与方法、成果。 理解企业项目管理体系建立的框架和方法。 具备项目管理全局观，加强项目管控意识，提高项目的执行力。 理解项目控制的关键点，分享项目管理的诸多经验教训。 3. 课程对象 项目经理、项目团队成员、项目的质量管理（QP、QA、QC）人员。 公司高管、中高级管理人员、管理组织中复杂工作、重要工作的人员。  组织中与项目相关的职能部门经理。 从事项目管理相关工作人士。 对项目管理感兴趣的人士。 4. 授课形式 5. 课程时长 系统掌握：2~4天（18~24小时） 6. 课程内容 u  课程目标与收益 u  组建团队，学员分组 第一单元 项目管理基础 1.1 项目和项目管理 1.     项目是独特、一次性的事业 u  现实工作的分类 u  不要重复发明轮子 u  项目的定义 u  项目的特点 u  练习：判断是否为项目？ u  讨论：我的项目有什么特点？ 2.     项目管理，平衡的艺术 u  项目与运营 u  走出“一管就死、一放就乱”的困境 u  项目管理的定义 u  案例：盲人摸象 u  平衡的艺术：项目管理的制约因素 u  计划对于项目管理的意义 3.     项目如何失败，如何成功 u  美国项目管理的现状 u  中国项目管理的现状 u  项目失败的原因 u  案例：特色项目之六拍、三谈 u  案例：难缠的主 u  项目成功的标准 1.2 项目管理过程 1.     结构化方法，让成功可以复制 u  案例：广场找针 u  案例：这串数字你能记住吗？ u  结构化方法及其优势 u  思考题：完美的“空城计”对于管理学的价值 2.     项目管理过程，十个问题与五个步骤 u  项目过程的定义 u  项目的两类过程 u  十个问题：项目的十大知识领域 u  五个步骤：项目的五大过程组 u  项目管理知识的层次 3.     项目生命周期，化繁为简 u  大脑的挑战，小测验你最多能同时应对多少工作？ u  如何面对复杂的工作？ u  项目生命周期的定义 u  项目生命周期的特性：三条生命线 u  案例：项目管理者的幸福曲线 u  项目生命周期与开发生命周期 u  案例：项目生命周期模型，瀑布式、迭代、适应型 u  过程组与项目生命周期的关系 u  小节：一图道尽项目管理知识体系框架 1.3 组织对项目的影响 1.     组织是一个系统、它具有强大的意志 u  系统会让我们形成自相矛盾、是非难辨的思维 u  组织是一个系统 u  案例：项目的受益在哪里？ u  案例：谁偷走了我们的效率 u  案例：加班——返工循环 2.     结构决定行为，组织对项目的影响 u  基于项目的组织治理结构 u  案例：向左走？向右走？ u  案例：闲人、贤人、牛仔 u  案例：你看着办吧？ u  案例：牛仔争夺战 u  案例：话说组织的形成！ u  组织结构的典型类型 3.     项目经理，一个极具挑战的职位 u  项目经理角色 u  项目经理是对一次性事件负责的人 u  案例：不是人人都适合当项目经理 u  项目经理职业调查报告 u  不靠谱的假设与项目经理的作用 4.     事业环境因素、组织过程资产 u  传统的由来 u  变革与保守的较量 u  讨论：残酷的现实，我们缺乏项目管理经验，可是为什么？ u  知识的分类 第二单元 组织项目管理体系建设 2.1 项目本质是一个业务过程 1.     人并非是理性的 u  案例：奇葩的一次杂志征订事件！ u  案例：一匹跑得更快的马！ u  案例：多长时间能完成？ 2.     项目始于业务终于业务 2.2 组织项目管理体系建设方法论 1.     项目管理体系建设是一个迭代的过程 u  集成项目管理（IPM）组织级项目管理体系框架 u  集成项目管理（IPM）项目/项目集生命周期框架 u  集成项目管理（IPM）项目管理主程序 u  案例：组织项目管理流程梳理方法 2.     搞建设，先从改良土壤开始 第三单元 项目启动—明正言顺，人鬼神佛 1.     启动过程的作用与目的 u  案例：项目的成功来自于早期准备 u  启动过程的目的 u  讨论：“资源有限”怎么排项目进度？ u  项目启动管理要点 2.     项目论证——有利润、能搞定、不违法 u  实战：项目愿景与目标 u  演练：六顶思考帽 3.     制定项目章程——授权+启动 u  项目的生死、好坏都在章程中规定 u  案例：项目章程模板 4.     识别相关方——人、鬼、神、佛一个不能少 u  项目上的相关方 u  容易被忽略的项目相关方 u  给相关方排序：权力——利益方格 u  相关方登记册 5.     组建核心团队——关键是干部 u  TEAM：Together、Everyone、Achieve、More u  项目组织图与责任分配矩阵 u  项目启动会 第四单元 项目规划—多算趋吉，少算得凶 1.      项目规划的十个关键步骤 u  项目管理中的“哥伦布流派” u  案例：小明的工作什么时候能完成？ u  帕金森定律 u  项目计划的作用 u  计划的常见问题：五个要命的基本假设 u  项目管理计划的内容和要点 u  案例：项目的四级计划 2.      收集需求——需要的、想要的和能要的 u  案例：客户真正想要的是什么？ u  案例：理查德的项目开发指导 u  讨论：定义需求的挑战是什么？ u  对需求的理解：三个要 u  需求管理与项目成功的关系 u  收集需求的五个方法 u  SMART原则，好需求的标准 u  案例：公司中各种角色眼中的对方 u  用户故事一种敏捷、灵活、实用的描述需求的方法 u  需求排序方法 u  两种需求文件：待办事项与需求文件 3.      设计总体方案——本质是需求分析 u  案例：人类飞行需要什么？ u  设计总体方案 u  建立产品架构的步骤 u  总体方案设计方法：模块化设计、PBS、FFBD、FxBS 4.      定义范围——明确可交付成果 u  项目范围说明书 u  备选方案分析 5.      创建WBS——魔鬼藏在细节中 u  分解的意义：把复杂非线性问题变成简单线性问题 u  WBS核心概念 u  WBS的常见分解方式 u  WBS中的工作类型 u  案例：自行车项目的WBS u  分解必须遵守的100%原则 u  分解步骤与分解心法 u  案例：基于产品的项目WBS u  案例：某信息化项目的WBS u  案例：某是大型研发制造项目的WBS 6.      估算工作规模——认识工作的复杂度 u  故事点估算法 u  估算步骤 7.      定义活动与里程碑——夯实进度与成本的基础 u  定义活动：活动清单 u  什么是里程碑 u  什么是滚动式规划 8.      估算工作量——工时代表时间与成本 u  案例：一个精确的项目完成时间 u  估算项目资源 u  人员的：角色、职责、职权和能力 u  项目资源需求 u  估算方法：类比、参数、三点、自下而上 9.      制定进度计划——绘制项目作战图 u  排列活动顺序与关键路径 u  练习：画出项目网络图，并确定关键路径 u  顺排进度与倒排进度 u  浮动时间TF决定了项目进度的灵活性 u  练习：顺排进度与倒排进度 u  案例：项目进度计划的形式——甘特图 10.   制定预算——确定资源和资金 u  案例：企业竞争的三种基战略 u  应急储备与管理储备 u  内部资源与外部资源 u  制定预算的方法：成本汇总法 u  案例：项目预算表 11.   识别与分析风险——不信邪就会中邪 u  案例：项目过程充满风险 u  墨菲定律 u  危？机？ u  风险的定义及其基本要素 u  案例：某500强企业的风险核对单 u  风险记录不能太随便 u  案例：风险登记册模板 u  风险优先级排序 u  消极风险（威胁）的四种应对策略 u  积极风险（机会）的四种应对策略 第五单元 项目实施—依计而行、沉着应变 1.      项目实施的九个关键步骤 u  项目的执行控制循环 u  项目执行与可交付成果的产生过程 2.      获取资源——人和物 u  组建团队 u  资源日历 3.      建设和管理团队——建立和维护高绩效团队 u  好团队不是自然生成的 u  马斯洛需求层次理论 u  信任——责任模型 u  集中办公 u  冲突产生的原因 u  解决冲突的五种策略 u  项目经理的权力来源 4.      分配任务——项目工作不会被自发执行 u  工作授权系统 u  项目管理信息系统 5.      收集数据——用数据而不是用感觉管理项目 u  项目上的“数据和信息” u  常见的项目数据 u  案例：工时记录单 u  案例：工时报表 6.      控制质量，质量是要命的事 u  三星手机NOTE7爆炸门 u  客户弃你而去的原因 u  企业的五种质量管理水平 u  现代质量管理的原则 u  概念：质量、等级、精确、准确 u  质量管理的三个Q u  质量管理的常用工具和手法：因果图、80/20原则、过程改进、控制图 u  解决问题的万能公式 u  案例：控制质量要量化 7.      监控项目绩效——数据化、可视化 u  里程碑节点比验收节点更重要 u  日常监控方法——站立会议 u  任务可视化方法：看板、任务墙 u  两种进度压缩方法 u  项目监控的本质 u  赔了还是赚了？预算、实际花费与实现价值 u  项目绩效：进度绩效、成本绩效 8.      控制风险——不做救火队员 u  风险应对中的问题 u  风险管理成功的要素 u  人们对风险的态度决定了风险的定性 u  风险和问题不是一回事 u  案例：控制风险的主要活动 9.      管理变更——让变更可控 u  导致变更的原因 u  项目上的四种变更 u  变更导致的结果 u  范围蔓延 u  案例：应该怎样处理才算专业 u  项目变更管理的“九阴真经” 10.   管理沟通——沟通什么、如何沟通 u  项目上要沟通什么？ u  案例：驴是怎么死的 u  案例：自动脑补机制 u  案例：梅拉宾法则 u  沟通是怎么发生的：沟通模型 u  沟通方法 u  沟通渠道 u  案例：绩效报告报告什么 u  案例：绩效报告编写的四求、一绩、三包 u  案例：框架效应与说法别人采取行动 u  案例：如何把问题讲清楚 u  问题日志 u  沟通需要被监督 第六单元 项目交付与收尾—慎终如始、好戏杀青 1.      项目交付与收尾流程 2.      验收成果——就是确认工作范围 u  谁来验收？何时验收？如何验收？ u  讨论：验收未通过的原因 u  确认范围与控制质量 3.      收尾项目——不能做成烂尾楼 u  收尾不是那么简单 u  案例：不用总结了？ u  项目不能做成烂尾楼 u  知识的分类 u  DIKW模型：知识、智慧的产生方式 u  项目收尾的主要工作 u  项目回顾会上该怎么问问题？ u  案例：经验教训登记册 课程回顾