战略落地与执行系统

讲师资历

课程目标

课程大纲

《战略落地与执行系统》课程简介（2天）【课程背景】科技快速发展，商业结构也发生巨变，众多知名企业纷纷跨界发展，例如恒大进军汽车业，格力生产手机，小米自建工厂，大白兔生产化妆品，同仁堂牌黄酒，泰康人寿经营养老地产。    在这个变革时代，不进行战略创新是万万不行的，以攻为守已经成为企业的必选项。而在新的战略规划产生之时，另一个更为严峻的问题就是如何将新战略落实执行。  老板好比头脑，员工好比手脚，头脑向左，手脚向右，这个人就“撕裂”了。原有的团队跟不上变革的步伐，企业将蒙受巨大的损失和痛苦，而对于企业更为可怕的是，企业将错过大好的发展机遇。那么，到底是规划有问题，还是执行出了错？本课程的目标就是要将战略规划与执行之间不协调的根源找出来，并提供系统的解决方案和整体流程，同时辅之以一系列的管理工具，解决决策层对战略规划不全面、管理层对战略理解不统一、执行层对目标执行不到位等三大问题。使企业自上而下学之解惑，学之能用，战略得以落实，进而使企业在关键阶段的实现转型升级。【课程收益】1. 理解企业战略管理系统的六个维度；2. 剖析六个问题，进行战略解码，团队达成共识；3. 制定基于战略的目标体系，并根据不同的企业特征进行目标分解；4. 学会熟练运用“GROW”模型工具，产出科学的计划清单；5. 掌握“三表三会”进行计划管控，保证战略层层落实； 【课程特色】Ø 现场现物：直接研讨课程现场的企业；Ø 流程与工具：实操为主，理论为辅； 【课程对象】董事长、总裁、总经理、副总经理、核心部门中层。【课程时间】12 小时。 【主要内容】第一章  为什么我们的战略无法实现？——战略认知一：战略的误区：1.常见的几种“伪战略”；2.股东利益和客户利益，哪个在先？3.战略规划和战略执行是什么关系？二、经营管理的系统观1.系统的边界超出我们想象；2.系统越不稳定，资源消耗越大；3.信息是企业系统生存与发展的命脉；4.完美的局部构不成完美的整体；5.系统具有时间延迟的特征；三、战略管理的六个维度：1.心智模式 —— 使命、愿景、价值观； 2.产业定位 —— 在环境中所处的位置； 3.竞争策略 —— 如何战胜竞争对手； 4.组织设计 —— 组织的运营方式； 5.人才发展 —— 核心团队建设；6计划管理 —— 有效的执行落实； 第二章   如何使团队对公司战略达成共识？——战略解码“六问”一，我们的顾客是谁？ 1.用户和客户分别是谁？2.客户重要还是用户重要？3.顾客的选择为什么要聚焦？二，顾客的需求是什么？ 1.顾客并不想购买商品，而是想解决问题；2.究竟是顾客需要，还是我们认为顾客需要？3.哪些是顾客未被满足的需求？4.哪些是顾客自己都不知道的需求？5.我们选择满足目标顾客的哪些需求？6.我们选择满足顾客的哪些需求？三、我们如何满足顾客需求，以保持竞争优势？1.银行业举例；2.机械制造业举例；3.互联网举例；4.餐饮业举例；5.服装业举例；6.家电业举例；四，我们已经或将要参与哪些业务？ 1.上游、下游最好不要同时变；2.既然选择了就要认真并坚持；3.不要把成熟业务的管理模式用于新业务；4.建议采用“专精+股权”模式；5.“生存”与“发展”要平衡兼顾。五，我们的定位和策略是什么？1. 加工业模式2. 产业链模式3. 生态模式4. 低成本策略5. 差异化策略6. 集中化策略六，我们还需要加强哪些资源和能力？ 1.SWOT分析：外部机会与威胁分析、内部能力和资源分析； 2.形成四种战略：进攻、扭转、多元化、防御；3.四种战略的互相验证与贯通； 第三章  如何将战略重点工作落实到人？——目标体系一、什么是目标？ 1.目标的定义；2.目标的六大要素；3.目标与计划的三种关系。二、从战略到目标的三个工具：1.SWOT分析法；2.重要领域法；3.战略地图。三、从目标到计划：“GROW模型”1.设定科学合理目标；2.分析现状，找到问题；3.策略研讨，制定解决方案；4.制定计划与评审方案。 第四章 如何破除达成战略目标的障碍？——工作辅导：一、什么是问题？二、发现问题的三个工具：1.五个为什么；2.情景再现法；3.思维导图；三、问题分析的关键步骤：1.找到根源；2.定义问题；3.问题排序；四、群策群力的工具运用；五、策略表述的五个要点； 第五章  如何将各项战略重点工作计划管控到位？——计划管控一、公司各层级之间的计划管理流程； 二、书写计划的“十六字方针” ；三、计划管理“三张表”四、召开年度经营计划会的操作流程；五、如何办好月度计划烧烤会和周例会； 第六章 绩效改善——变革时代下绩效管理的正确理念。一、绩效管理的三个发展阶段：1.以态度和能力作为绩效依据的阶段；2.以业绩结果为导向的阶段（KPI）；3.侧重于沟通协调、过程管理、与自我管理的阶段——六种不同的工作形态与评价方法（OKR）二、绩效管理与战略的关系：1.绩效方案不到位，说明对战略规划缺乏共识；2.绩效辅导不到位，导致战略管理未形成闭环；3.绩效教练不到位，导致组织的执行效率低；三、从传统领导到绩效教练的三个转型：1.从“不相信”到“相信”；2.从“预设立场”到“中立”；3.从“告知”到 “询问”；