销售团队管理五项核心工具

讲师资历

课程目标

课程大纲

第一讲：销售人员日常行为管控一、表格1、各类报表天天填，为什么还是失控?2、销售报表有多少算比较合理?3、销售报表的设计;销售报表的核查与考核;二、销售例会(早会、晚会、月会、阶段性总结会)1、不要让销售例会成为形式;2、高效销售例会的八项内容;在销售例会中树信立威，侧漏管理风格;三、述职1、述职不只是在半年或年底，其实每周都可以;2、述职的核心是描述工作，不是抒情和表决心;3、周述职不用全员，抽查也可以;4、述职中对关键内容进行刨根问底;四、打假1、销售管理拒绝假报表、假数据、假信息、假风气;2、建立考核制度，让造假的人付出十倍以上代价，让协助造假的人付出20倍以上代价;3、用“打假”来树新风、扬正气; 第二讲：销售人员培育与督导一、误区1、师傅带徒弟，好师傅不一定能带出好徒弟;2、产品知识和销售技能的混淆，产品知识替代不了销售技巧;3、天天强调好心态，没有好技术很难有好心态;4、过渡追求成功学;5、淘来个课件就开讲，导致培训内容和销售模式不匹配;6、过渡强调实战，没有完整的理论框架很难提高;二、标准化的业务操作手册1、标准化业务操作手册是如何影响人员培养的?2、为什么没有标准化业务操作手册?3、标准化业务操作手册的标准确认4、标准化业务操作手册的编制流程5、标准化业务操作手册的案例展示6、标准化业务操作手册的应用三、绩效面谈1、有销售人员绩效面谈表吗?2、真的谈过吗?3、谈过监控过吗?4、销售人员绩效面谈表的设计与执行，设计、面谈、分析、改进计划、考核;5、一次真正的面谈就是一次真正高效的辅导;四、技能督导1、监督什么?2、指导什么?3、督导不是帮忙销售人员解决问题，而是指导他，让他自己解决问题;五、销售人员培养计划1、销售人员成长过程各个阶段的表现;2、销售人员各个阶段的管理和引导; 第三讲：销售人员销售任务管理一、销售人员的任务指标设置1、只考核销量就会导致业务赚钱公司破产;2、指标过多和没有指标是一样的结果;3、关键指标的鉴定和基数设置;二、销售任务达成方案1、销售管理人员对“执行、执行、再执行”和“分销、分销、再分销”的执迷;2、没有详尽计划的执行，就是欺骗领导和公司;3、每月一人一份“销售任务达成方案”，逐个逐条进行沟通，不合理的改完再沟通;4、跟进、考核，只认方案不听原由;三、完不成任务常见的怪招1、写说明，把完不成任务进行合理的解释;2、补欠，补欠不能超过两个月，超过两个月就会超过一年;3、囤货，囤的多了就会砸价，经销商绝对没有你想象的那么守规矩;四、促进任务达成的措施1、产品结构，合理安排新品、主品、滞销品的结构调整;2、提高终端拜访率，没有拜访就没有销量;3、检查、暗访，只要了解真实情况，才能分析出真正的问题; 第四讲：销售人员激励与团队氛围管理一、团队氛围管理(一)团队氛围就是管理人员的秉性体现，你阳光它就阳光，你阴暗它就阴暗;(二)团队管理中的常见的错误1、业绩好的员工犯了错误是可以被原谅的;2、业绩差的员工犯了错误会受到比制度更为严重的惩罚;3、管理者天天和业绩好的人在一起;4、管理者喜欢报喜不报忧;5、管理者心情时晴时阴;二、销售人员激励1、榜样的力量是无穷的，让一部分人先积极起来;2、销售人员都想多挣钱，其实在他们的心中还有比钱更重要的东西;3、员工的需求其实很简单，对237家企业的250万员工调查得出的三因素;4、你真的知道马斯洛需求理论?你真的能应用到团队激励中?三、员工激励与管理风格的挑战 第五讲：销售管理人员自我管理一、自律1、上梁不正下梁歪;2、越自由就越危险，敢于要让下属监控自己;3、管理人员最大的能力就是自律;4、挑战人性弱点--贪婪、好权二、销售管理工具的应用1、管理其实很简单，不要被管理大师所忽悠;2、PDCA-管理的灵魂3、SWOT-管理的自知4、鱼骨图分析法的应用—找到问题的关键因素5、A3思维与A3报告-解决问题的方法三核心能力的提升1、目标管理2、组织能力3、下属培育能力4、人格魅力5、自我革新6、方案撰写7、内部高管参加的汇报演讲四、从“管理”走向“领导”1、领导力的五项基本原则2、与下属互动的模式演练