蒋巍巍老师《变革领导八步法》课程大纲

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课程目标

课程大纲

 蒋巍巍老师《变革领导八步法》课程大纲 课程概述： 企业变革的核心是企业的战略和去向，而一次成功的变革则需要科学的管理，这个过程就是“变革领导力”。据不完全统计，全球企业变革的成功率基本都低于65%，所以，不难看出，不是所有的企业都能过的了这个坎。在我看来，但凡是成功率高一些的企业变革，往往采取的是主动变革，反之，但凡是变革失败的企业，大多数都是被动变革。处在新经济时代的企业，既要有面对市场压力的勇气，还要有被技术颠覆或淘汰的思想准备，更要有和企业共生死的决心，即便是这样，对于一个有5-10年寿命的企业而言，这仅仅只是开始，因为，在企业发展的未来，“变革”几乎会伴随着企业成长。因此知道怎样变革要比知道为什么变革更为重要。《变革领导八步法》的课程既是蒋巍巍先生《总裁变革智慧》书籍和课程的升级版，2019版的《变革领导八步法》课程将把，“企业在变革过程中”可能会遇到的问题，提前警示；又会将，变革之前企业和核心管理团队要做的准备一一列举；最后将，企业变革过后核心管理团队要注意那些问题，依次解析。 课程时间：2天参加对象：中高层管理人员课程说明：此纲为通用版本，也可根据企业不同需求量身定制授课老师：蒋巍巍，《总裁变革智慧》书籍作者和《中国式变革》课程主讲人课程内容： 第一步：树立紧迫感（解冻-释放-改变-行动）   评估市场和竞争现状  找出并讨论当前的危机、潜在的危机与重大的机会。  如何增强人们的紧迫感？  1、创造一种危机  例如，允许财务上暴露公司的亏损状况，让管理者看到与竞争对手相比的重大弱点所在，或者让错误及早显现出来而不是到最后一刻才改正。  2、杜绝明显的过分铺张。（例如公司自有的度假村、大型航空队等）   3、在公司收入、利润、生产率、客户满意度和生产周期等关键指标方面设定较高的目标，让人们不能轻易完成。   4、不再从单个部门目标的角度衡量绩效，要让更多的人对公司的整体运营状况负责。   5、让更多的员工了解更多关于客户满意度和财务状况的信息，尤其是能显示出公司在竞争中的劣势信息。   6、坚持让人们定期与不满意的客户、供货商和利益相关者进行交流。   7、利用顾问公司和其他渠道让大家了解更多的信息，并在公司的管理会议上进行坦诚的讨论。   8、在公司的刊物和公司高层的演讲中更多的讨论实实在在的问题，杜绝高层粉饰太平的言论。   9、在人们的大脑中输入大量的关于未来机会的信息，让人们知道投身于这些机会才能获得更大发展，但公司目前还不具备抓住这些机会的实力。  第二步：组建领导团队（目标-组织-计划-分工-领导-控制）   建立一个足够强大的变革领导联盟  让领导联盟想一个团队那样工作  组建推进变革的领导团队： 1、选择合适的人  组织中重量级领导人，具有广博的知识背景，以及很高的威信。  具备领导能力和管理能力，尤其是前者。 2、建立信任  通过精心安排非正式活动增强相互了解与信任。  通过大量的沟通和共同的经历。 3、建立共同的目标  易于理解  激励人心  第三步：设计愿景战略（个性化-组织化-价值化）   创立愿景来引领变革  制定实现愿景的战略  建立有效的愿景：  初稿起草：在愿景设计的初始阶段，往往由某位有代表性的领导者提出一个基本的愿景从陈述，反应了他个人的愿望。以及市场的真正需要。  领导团队的作用：愿景初稿会得到领导团队，或更多的人参与修改完善。  团队合作：没有团队合作精神，愿景的设计将无法取得成功。  心与脑的作用：在愿景设计过程中，无论是理性的分析，还是感性的梦想，都是必不可少的。  过程的曲折性：愿景设计过程中往往会经历进两步退一步，忽左忽右的曲折前行过程。  时间长度：愿景不可能通过一次会议就形成，它往往需要几个月，有时甚至需要几年的时间。  最终的成果：愿景设计过程的最后，将提出一个未来的方向吧，这一方向具备下面几个特点，即可憧憬的、可行的、聚焦的、灵活的、易于沟通的——可以在5分钟之内解释清楚。  第四步：沟通变革愿景（通达-共识-策略-方法-适应-融合）   利用各种可能的方式持续地沟通新的愿景和战略。  变革领导联盟要以身作则，树立榜样。  有效沟通愿景的关键因素：  简单：必须去掉所有的专业术语和技术用语。  比喻、类比和事例：一幅画面抵得上1000个单词。  多种传播媒介：  大小型会议、备忘录、报纸、正式的和非正式的交流都能有效传播愿景。  重复：人们只有在多次听到同一个愿景时，它才能深入人心。  领导的榜样作用：  重要人物的所作所为与愿景不一致会使所有形式的交流都毁于一旦。  对看起来不一致的明确解释对不一致的信息不加以解释会影响所有交流的可信性。  表达与倾听：  双向的沟通总是比单向的沟通要强有力得多。  第五步：积极的授权与赋能（本能-赋能-效能-效率-成效）   清除变革障碍。  改变阻碍变革愿景的制度系统和组织结构。  鼓励冒险和非传统的观念、活动和行为。  授权员工以促进变革：  向员工沟通一个容易理解的愿景：  员工对目标建立了共识，就更易于采取行动来实现目标。  使组织结构和愿景相匹配：不匹配的组织结构会阻碍人们采取行动。  提供员工所必需的培训：  没有合适的技能和态度，员工会觉得没有得到赋能。  使信息、人事制度和新愿景相匹配：  不协调的制度会阻碍人们采取所需的行动。  处理那些破坏变革的主管：  没有什么比坏上司更能剥夺员工权力和力量。  第六步：科学的推动短期胜利（节奏-优化-复盘-运营）   制订计划，以实现看得见的绩效改进  实现一个又一个的胜利  公开表扬和奖励为胜利做出贡献的人  短期胜利的作用：  用事实证明付出是值得的：短期胜利为短期投入提供了强大的支持。  为变革执行者提供鼓励：  在付出大量努力之后，一些正面反馈可以提高士气，鼓舞人心。  帮助调整愿景与战略：  短期胜利为领导团队提供实实在在的数据，为其观点的有效性提供证据。  使怀疑论者与以自我为中心的变革抵制者不攻自破：  绩效明显改善，使别人很难再妨碍变革的进行。  赢得老板的支持：  提供有力的证据，是高层管理者相信变革正在顺利推进。  增强变革推动力：  将中立者化为支持者，将不情愿的支持者转化为积极的支持者，等等。  第七步：促进变革层层深入（上下同心-同德-同欲-同行）   充分利用人们日益增长的对变革的信任，改变所有与变革愿景不匹配的制度、结构和政策。  聘用、提拔和培养能够实施变革愿景的人。  以新的计划、主题和变革方式，促进变革深入。  成功的大规模变革中的第7步：  变革不是更少，而是更多：领导团队利用短期胜利所创造的可信度来实施更多更重大变革项目。  需要更多帮助：需要引进、提拔和培养更多人来促进变革的进行。  公司高层领导得力：高层管理人员的焦点集中在确保全体员工对共同愿景有明确的认识，并保持变革的紧迫感上。  项目管理和中基层领导：中基层管理人员负责对具体计划的领导和管理。  减少没必要的相互依赖：为了使变革在短期和长期范围内都变得容易一些，经理需要找出并清除不必要的相互依赖。  第八步：将成果融入文化（融化-细化-强化-渗透化-习惯化）   通过顾客导向和成果导向的行为、更多更好的领导以及更有效的管理，创造更好的绩效。  阐明新的行为和组织成功之间的关系。  开发新的方法确保变革型领导者胜任和代代相传。  变革成果融入文化：  不是最先做，而是最后做：  在大多数情况下行为规范和共同价值观的改变出现在变革的最终阶段。  以成果为依托：  只有在有证据清楚显示新方法比旧方法更有效时，新方法才可能沉淀于公司文化之中。  需要大量交流：没有口头的指导和支持，人们往往不愿意承认新举措的效果。  可能引起人员调整：有时改变文化的唯一途径就是更换关键人物。继任决策至关重要：如果不改变人员晋升程序以适应新的行为习惯，那么旧文化可能会卷土重来。