《绩效双赢思维——绩效管理操作实务》

讲师资历

课程目标

课程大纲

【课程背景】为什么有好的策略，却总执行不到位？为什么企业制度越来越多，效果却不明显？为什么老板有方向、没力量，员工有力量、没方向？为什么一个问题刚解决，类似的问题却反复出现、越来越多？为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持等困惑？人力资源部称考核为“心中永远的痛”—费时费力又不易被认可?部门经理称考核为“每季度或每月的填表”—费时费力的形式主义?员工称考核为“公司卡我们工资奖金的工具”—费时费力的扣分扣钱?--->>>>其实：绩效考核是公司投资回报率最高的管理行为！它能让整个企业这头大象开始起舞！真正的绩效考核能够让企业活力无限，让员工士气高涨！问题就在于：您的企业只是考核评分，还是通过绩效进行管理改进？如何通过绩效考核鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智，将是企业各级管理者和人力资源管理人士面临严峻挑战。【参加对象】企业总经理、各部门中高层、人力资源经理/主管、绩效经理/主管等【课程收益】1.认识目标管理与绩效考核的重要性、并深刻理解绩效管理的正确思维；2.学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法；3.学习360考核、飞行检查、KPI、MBO、平衡计分卡的使用技巧；4.重点学习绩效目标卡的量化技术七步法、并避免运作中的误区；5.学习企业推行绩效考核的常见难点、困惑与解决对策；6.重点学习绩效面谈与员工辅导技巧，进行情景模拟；7.全面掌握企业HR及职能主管在推行绩效考核工作中的实用表单、考核长期执行落地技巧等。【课程大纲】第一单元目标的设立与分解1.案例分享：为什么绩效主义毁了索尼?为什么公牛队成功考核罗德曼？2.学员讨论：如何理解目标管理的意义?1)推行目标管理对“企业”的意义?2)推行目标管理对“部门”的意义?3)推行目标管理对“员工”的意义?3.目标管理六步法之逻辑关系1)绩效目标设立2)过程数据记录3)过程行为纠偏4)绩效评分5)绩效面谈6)实施管理改进4.如何实现企业目标、部门目标与个人目标的战略协同？1)实战技巧讲解：如何设立公司级目标？--工具：战略地图2)实战技巧讲解：如何设立部门级目标？--工具：矩阵分解图3)实战技巧讲解：如何设立员工级目标？--工具：四维模型5.经典咨询工具分享：绩效目标卡编制设计----量化技术七步法1)第一步，归纳考核项目；2)第二步，界定项目内涵；3)第三步，协商项目目标；4)第四步，权重项目配分；5)第五步，制定评分规则；6)第六步，定位数据来源；7)第七步，区分考核周期。6.学员课堂练习与作业点评：如何编制绩效目标卡第二单元六大典型绩效考核工具评析与适用技巧1.360度测评—德能勤绩2.飞行检查—行为规范考核3.KPI—关键绩效指标4.MBO—目标管理法5.OEC—积分制考核6.BSC—平衡计分卡实战分享：定性部门如行政、财务、技术类的定性指标如何量化？第三单元确保目标100%执行的员工辅导技巧1.强化目标执行力的三大根源2.破除目标执行力的四大陋习3.员工辅导的ASK模型及实战技巧4.员工为什么业绩不好？---ASK模型5.岗位职责--能力梳理分析法；6.360度评估访谈法；7.绩效考核结果的偏差分析法；8.领导者如何改变下属职业态度---改变人的思想是最难的事情！1)领导者如何培训员工应知应会的“知识与技能”？2)资料自学+不定期考试（闭卷）；3)利用部门周例会集中学习，安排内部或外部专业人士培训；4)让员工内部轮流讲课（知识点）；5)专题案例分析会，群策群力；6)给员工布置明确的工作任务：5W2H7)引入行动学习，通过项目实践练习；8)让员工独立承担责任，发扬“香蕉文化”；9)OJT—onthejobtraining工作中的随时指导；10)领导者部属培育专题：OJT教练技术9.九步辅导分解动作----让员工人尽其才第一步，主动营造组织的危机感，让员工永远如履薄冰！第二步，给下属设立清晰量化的SMART目标第三步，层层分解目标，反复沟通宣讲第四步，与员工共同商讨具体可操作的行动计划第五步，鼓励员工以现有资源立即行动第六步，执行中随时优化流程ECRS，效率改善第七步，执行中随时淘汰调整消极人员，营造正能量第八步，树立样板典型，表彰先进成果第九步，团队利益驱动机制导入，绩效结果的奖罚兑现第四单元企业推行绩效考核的重点与难点问题解析1.企业管理基础比较弱，缺乏数字统计，如何实现考核的数据记录？2.打分时的“灰色文化”，绩效分数明显趋中，如何破除“满分主义”？3.绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱，甚至是“多做多错，少做少错”，如何实现不同岗位的考核平衡，体现考核公平性？4.企业各部门主管打分出现形式主义，如何让绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义”？5.绩效考核结果应该如何与绩效工资合理挂钩，以激励员工？6.绩效考核结果如何与员工年终奖金挂钩？有何关键点？7.绩效考核结果如何与员工年度调薪有效结合？有何关键点？8.绩效考核结果如何与员工晋升调整有效结合？有何关键点？9.绩效考核结果如何与员工培训有效相结合？有何关键点？10.绩效考核结果如何合理开展末位淘汰？有何关键点？第五单元绩效面谈实战技巧1.什么是绩效面谈2.绩效面谈的三大目标3.绩效面谈的前期准备1)绩效面谈前的准备工作—人力资源部2)绩效面谈前的准备工作---部门经理3)部门经理要准备的面谈材料(必备)4)绩效面谈前的准备工作---员工案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？实战分享：绩效面谈现场的七个步骤1)开场白；2)员工自我评价；3)主管客观评价；4)讨论绩效问题的原因及对策；5)共同制定改进行动计划；6)提供必要的资源支持；7)确认评估结果，以鼓励结束谈话。4.绩效面谈的必备沟通技巧1)微笑2)同理心聆听3)有效引导提问4)建议性反馈5)如何面对面谈中的异议与僵局6)课堂情景演练：绩效面谈第六单元如何确保目标管理与绩效考核体系长期有效执行1.实施全面绩效工程，淡化“绩效考核”，强化“绩效管理”2.经典测试：情景领导的艺术----团队绩效落地的保障3.8分人才，9分使用，10分待遇4.带人如带兵，带兵如带“心”1)如何管理部门的超级明星员工2)当团队面对“刺头”员工3)如何清理部门的“C类”员工5.领导者培养部属的五个执行力习惯1)工具之一：10分钟法则;2)工具之二：六点工作制；3)工具之三：发扬香蕉文化;4)工具之四：三卡一本;5)工具之五：名片法则；6.绩效管理体系长期推行的七大活动绩效活动之一：反复讲,讲反复,反反复复绩效活动之二：部门奖励基金设立绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名绩效活动之五：绩效马太效应表的应用绩效活动之六：引入非现金激励，体现绩效运用丰富性绩效活动之七：管理改进--成立变革推行小组7.绩效落地的一条主线，两翼齐飞：8.绩效管理线；稽核检查线；企业文化线小组讨论：1)业务部门应该如何与人力资源部共同开展推动绩效考核工作？2)各自的职责分工与角色定位如何?课程总结与知识回顾，学员答疑