多因多果的全面预算管理

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课程目标

课程大纲

课程大纲 全面预算管理的目的全面预算管理成功的关键因素全面预算管理中常见的问题 一、全面预算管理的背景1.1 预算与财务管理的关系1.1.1 预算所基于的整体财务管理观1.1.1.1 净现金产生机制1.1.1.2 成本控制机制1.1.2 预算所支持的财务管理三大决策1.1.2.1 财务管理决策一：经营决策1.1.2.2 财务管理决策二：融资决策1.1.2.3 财务管理决策三：投资决策1.1.3 预算所面向的客观多因多果成本产生过程1.2 传统预算编制的局限性1.2.1 传统预算编制的基础1.2.2 会计标准的局限性–概括1.2.2 会计标准的局限性–说明1.2.3 传统成本核算模型局限性:多因一果1.2.4 传统全面预算对象范围的局限性1.3 多因多果的全面预算管理1.3.1 传统预算管理的局限性1.3.2 多因多果全面预算管理模式1.3.3 多因多果的成本概念1.3.3.1 什么是管理不善成本？1.3.3.2 丰田汽车公司定义的七大浪费1.3.3.3 产品制造成本的基本构成1.3.3.4 产品成本的两种定义1.3.3.5 质量成本的构成1.3.3.6 效率成本的构成1.3.3.7 资金占用成本的构成1.4 预算在整个经营运作过程的作用 二、全面预算的原理2.1 关于预算管理的四个基本问题2.2 预算的分类2.3 全面预算的组成框架(1) – 纵向预算2.3 全面预算的组成框架(2) – 横向预算2.4 纵向预算与横向预算编制的前后步骤 三、全面预算的编制方法3.1 全面预算 – 纵向预算3.1.1 全面预算的组成框架 – 纵向预算(1)3.1.1 全面预算的组成框架 – 纵向预算(2)3.1.2 部门费用项目3.1.2.1 各部门涉及的全面预算费用3.1.2.2 部门费用分类3.1.2.3 部门负责的日常费用项目3.1.2.4 公司一级负责的公共费用项目3.1.3 部门费用预算的编制方法3.1.3.1 研发部门的费用预算3.1.3.2 采购部门的费用预算3.1.3.3 生产部门的费用预算3.1.3.4 品质部门的费用预算3.1.3.5 设备部门的费用预算3.1.3.6 营销部门的费用预算3.1.4 销售收入与费用预算编制3.1.5 生产预算编制3.1.6 生产成本预算编制3.1.7 管理费用预算编制3.2 全面预算 – 横向预算3.2.1 全面预算的组成框架– 横向预算3.2.2 横向预算例子3.2.3 质量成本预算3.2.3.1 质量成本预算的背景3.2.3.2 质量成本的分析3.2.3.3 质量成本的预算3.2.4 全面采购成本的预算3.2.4.1 全面采购成本的构成3.2.4.2 采购成本管理的关键绩效指标3.2.4.2.1 采购成本绩效指标3.2.4.2.2 供应商成本绩效指标3.2.4.2.3 供应商的成本绩效评价3.2.4.3 全面采购成本预算3.2.4.3.1 预算的内容3.2.4.3.2 与传统采购成本预算的比较分析(3.2.5 效率成本预算3.2.5.1 效率成本分析指标3.2.5.2 效率成本预算公式3.2.5.3 WMC公司的效率成本预算3.2.6 资金占用成本预算3.2.6.1 资金占用成本预算公式3.2.6.2 WMC公司资金占用成本预算3.2.7 销售地区成本预算3.2.7.1 销售地区成本分析3.2.7.2 销售地区成本的预算 四、全面预算的执行与控制方法4.1 预算执行的任务4.2 预算执行的存在问题4.3 预算执行与控制的有效方法 - DAPDCI4.3.1 什么是DAPDCI4.3.2 DAPDCI控制与改进管理模式4.3.4 面向质量成本对象的DAPDCI4.4 差异分析方法4.4.1 传统费用差异分析的局限性4.4.2 传统成本差异分析的局限性4.4.3 成本(费用)差异分析方法 - 产品成本4.4.3 成本(费用)差异分析方法 – 全面采购成本4.4.4 因素分析法 五、动态多因多果的全面预算5.1 预算调整问题的困惑5.2 动态多因多果的全面预算5.2.1 预算方法5.2.2 预算要注意的问题 六、全面预算的组织管理6.1 全面预算组织管理的目的6.2 全面预算管理制度6.2.1 预算管理组织架构6.2.2 预算管理组织责任6.3 面向过程的管理体系6.4 面向结果的绩效管理体系6.4.1 绩效管理体系的作用6.4.2 制定关键绩效指标(KPI)的要求6.4.3 基于多因多果平衡计分卡的KPI设计6.4.3.1 多因多果平衡计分卡6.4.3.2 基于多因多果平衡计分卡的KPI6.4.3.2.1 财务结果方面6.4.3.2.2 客户方面6.4.3.2.3 内部过程控制体系方面6.4.3.2.4 可持续发展方面