经营目标与绩效管理

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课程目标

课程大纲

第一章  企业战略与经营目标管理1、基于战略的经营目标与绩效管理 企业战略实现的基本路径 绩效管理的四项基础保障 战略性目标绩效管理系统的建立2、基于平衡计分卡（BSC）的企业经营目标系统 基于平衡计分卡目标分解的三大步骤 权变的平衡计分卡应用 目标设置的两大原则【应用工具】PDCA绩效循环、球队理论与包产到户理论、平衡计分卡（BSC）、战略与经营目标相关性分析表、SMART原则、平衡原则【案例分析】某公司绩效工资与奖金设置的争议、阿里巴巴的绩效考核、某制造企业的战略地图与平衡计分卡、企业目标制定的常见误区分析、华为的目标管理、两位聪明的外贸经理的核算难题。【小组讨论】绩效管理的动力是什么？小米的去KPI的本质是什么？新上任的总助该怎么办？如何学习标杆企业的绩效管理？王总该如何进行目标管理？“意外”影响下的年终奖金如何兑现？【实战演练】年度经营目标与考核指标设置第二章  KPI指标的提取与设计1、KPI指标提取的常用方法  贡献路径图法 关键结果领域法 流程关键节点法2、KPI指标的定义与考核周期设计 KPI指标的分类与定义 KPI考核周期的设置    指标责任的分解与承担 定性指标的量化【应用工具】指标路径图、KRA分解法、等级评判法、行为锚定法【案例分析】某企业多种方式的KPI分解实例【小组讨论】如何确定最终的考核KPI？KPI分解哪种方法更有效？【实战演练】某关键岗位的KPI的分解、提取第三章  KPI指标值的设置与管理1、KPI指标值的设置 容易忽视的指标值管理 常见的指标值评分方法介绍 标杆基准法 历史比较法 绩效差距法 目标推算法 联合确定基数法2、KPI评分计算的方法 层差法 比率法 线性插值法 减分法 非此即彼法 说明法3、指标权重的设置 定性法 定量化【应用工具】驱动因素分解法、岗位因素分解法、联合确定基数法【案例分析】某公司销售达成率与人员流失率的定义、某部门上下级KPI和关联性KPI的梳理分析、某公司KPI权重的管理技巧、各种指标评分计算方法的实际应用分析【小组讨论】如何解决跨部门指标考核中的扯皮现象？数据不准如何设定KPI目标值？如何合理评分？【实战演练】指标定义纠偏、某岗位定性指标的量化、某岗位KPI目标值与权重的设计第四章  KPI考核常见难点问题的解决1、职能部门考核的难点分析及对策 职能部门该如何考核？ 定性指标的评价如何做到客观公正？ 如何避免考核的趋中或趋近效应？ 事务性岗位、临时性任务如何考核？2、项目部门考核的难点分析及对策 项目部门的考核难点分析 主基二元考核法的应用3、考核平衡的难点分析及对策 考核平衡的难点分析 拉差法与均差法的应用【应用工具】主基二元考核法、均差法、拉差法、量化积分考核法【案例分析】某公司研发项目工程师的考核、某公司的主基二元考核【小组讨论】如何避免趋中效应？如何平衡不同部门或不同岗位评分宽严不均的现象？【实战演练】某项目岗位的季度考核设计第五章  绩效管理推行与面谈辅导1、绩效评价的要求与方法 绩效评价的基本要求 绩效等级划分的方法 强制分布法的实践应用2、考核结果与薪酬激励 绩效系数确定的方法 绩效工资与绩效奖金的发放技巧3、绩效面谈与辅导的技巧 绩效面谈的程序与反馈技巧 绩效问题解决与辅导的技巧【应用工具】排序法、配对比较法、强制分布法、BEST反馈法、GROW模型、5WHY法、逻辑树分析法【案例分析】GE活力曲线的兴衰、华为的末位淘汰、某公司营销总监与下属的绩效沟通、【小组讨论】如何看待绩效排名？如何避免考核出现轮流坐庄的情况？绩效工资与绩效奖金该如何发？如何与固执型员工进行面谈？如何转变员工态度？【实战演练】某商业广场的绩效问题解决