现代工程项目管理

讲师资历

培训时长	10天
授课对象	项目经理，项目相关成员
授课方式	内训

课程目标

课程大纲

工程项目的特点

¨ 地区经济、企业战略和建设项目

¨ 行业价值、工程规模、产品效益

¨ 专业分布和市场分布

¨ 工程项目承包分类

¨ DDB：设计-招标-建造模式

¨ DB：设计、施工总承包

¨ EPC交钥匙工程

¨ BOT及其变种

¨ 大型工程项目面临的挑战

¨ 建设项目与生产运营的不同

¨ 大型工程建设项目的瓶颈在哪里

¨ 来自市场、政府、环境的三重压力

¨ 业主或客户日益增长的定制需求

¨ 当技术不再万能

¨ 跨专业、跨行业、跨国界带来的难题

¨ 完善体系，成为国际一流的建设项目企业

¨ 案例研讨：国际著名工程企业介绍

¨ 案例研讨：案例：XX工厂一期工程项目管理详解

¨ 欧美工程建设项目现状

¨ 业主同BOT承包商的微妙矛盾

¨ PMP认证对国际工程项目的规范和推动

 

工程项目整合管理流程和最佳实践案例：立项、计划、实施、控制和收尾

¨ 项目管理管什么、不管什么？

¨ 国际领先的项目管理标杆流程

¨ PMI五大过程组和九大知识领域

¨ 整体管理与各专项工作的交叉

¨ 以系统思维的方式对待项目

¨ 互动演练：造轻轨还是造地铁

¨ 案例研讨：亏损的高铁和国家的发展战略

¨ 启动项目：良好开端是成功的一半

¨ 制定项目目标

¨ 利用项目章程分清责权利

¨ 识别干系人

¨ 管理层重视与授权到位

¨ 如何制定项目计划

¨ 计划包含哪些要素

¨ 计划与变化——滚动式计划开发

¨ 工程项目启动步骤和注意事项

¨ 案例研讨：某重点工程的开工会议中如何规避合同中的重大风险

 

¨ 项目实施的关键——执行力

§ 项目经理的领导力

§ 如何提高项目经理的领导力

§ 权威的构成金额项目经理的领导力

§ 名将是如何练成的——职业项目经理的成长路径

¨ 强有力的项目控制

§ 项目控制的关键任务

§ 项目平衡三角形

§ 变更是控制的最大难题

§ 四种变更情景

§ 两步控制技巧

¨ 成功的项目收结

¨ 项目的不同生命周期项目管理的重点

¨ 计划的内涵和作用

案例研讨

¨ 中国人骨子里重视计划吗

互动实践

¨ 制定工程建设项目的整体计划书

 

工程项目的可行性研究

¨ 项目机会选择和机会管理

¨ 可行性研究三步曲

§ 机会研究

§ 初步可研

§ 详细可研

¨ 建设条件评估

§ 自然资源条件

§ 工程和水文地质条件

§ 项目地址或厂址选择

¨ 生产条件评估和技术分析

§ 交通运输条件

§ 原材料供应条件

§ 燃料、动力供应条件

§ 技术方案和产品评估

§ 设备选型和工艺评估

¨ 项目融资方式

§ 融资渠道、资金来源、贷款结构

§ BOT、TOT、PPP融资模式

¨ 项目投资效益分析

§ 机会成本和沉没成本

§ 静态投资收益评估

§ 动态投资收益评估

§ 多方案的比较和择优

¨ 贷款偿还能力分析

§ 盈利能力和盈亏平衡分析

§ 偿还期计算

¨ 项目风险评估

§ 项目不确定性和敏感性分析

§ SWOT技术

§ 决策树

§ 人的风险态度和决策心理

¨ 项目管理能力评估

¨ 环境评价、社会效益和国民经济影响

¨ 如何编制可行性研究报告

§ 可研报告的格式

§ 可研报告的内容

案例研讨: EPC交钥匙工程

 

工程项目任务分解和范围控制：生产需求分析、设计管理、工作分解和变更控制

¨ 最令项目经理头疼的问题是什么

¨ 世界级难题：任务为何老在变

¨ 识别生产与工艺需求，明确工程范围

§ 模糊的设想

§ 工作的基准

§ 容易混淆的除外

§ 任务的交付件

¨ 不懂WBS = 不懂项目管理

§ 让所有工作没有漏项

§ 让项目各方无法扯皮

¨ 用WBS工具细分工程项目任务

¨ 工厂建设项目的WBS分解实例——生命周期法和组织法

¨ 业主需求收集和分析的方法和工具

§ 问卷与访谈

§ 从闭门造车到群策群力

§ 引导式需求研讨会

§ Delphi技术

¨ 全生命周期的建厂项目设计步骤

§ 可研设计

§ 初步设计

¨ 项目工作范围和任务变更的控制技巧

§ 看清范围蔓延的危害在哪里

§ 懂得什么该做，更懂得什么不该做

§ 让领导和同事同自己默契的秘诀

¨ 互动实践

§ 为自己的项目开发一个实用的WBS

 

建设项目施工组织和进度控制：工期和资源计划、关键路径、节点控制、进程掌控

¨ 时间去哪里了——进度管理中的关键问题

¨ 进度管控中的陷阱

¨ 确定项目任务依赖关系

¨ 开发项目进度的工具和技术

¨ 在关键路径上如何重点安排资源

¨ 如何减少非关键路径松动时间

¨ 项目施工组织管理

§ 施工方法和技术措施的贯彻

§ 人员、成本、质量、风险的均衡考虑

¨ 项目节点控制技巧

§ 关键节点的设置

§ 关键节点的把控

¨ 项目进程跟踪和变更控制

§ 基于工作包的进度才是可靠的进度

§ 并发工程、快速跟踪与赶工

§ 如何应对来自市场或管理层的压力

§ 多项目资源冲突和资源平衡技巧

§ 要不要提前

案例研讨：如何完成看似不可能完成的任务

¨ 编制工程项目进度计划

 

 

工程项目成本管理——项目预算、工程造价和成本控制

¨ 项目概算与项目预算有什么不同？

¨ 建设项目不同阶段的估算精度

¨ 建设项目常用估算方法

¨ 工程造价的内容和步骤

§ 建设工程费

§ 安装工程费

§ 设备及工器具购置费

§ 与土地、建设、生产相关的费用

§ 预备费

§ 建设期利息

案例研讨：某工程的项目的报价构成详解

¨ 不实估算防范技巧

¨ 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法

Ø 建设项目成本控制技巧

Ø 如何预留应急储备金

案例研讨

¨ 工程的估算失误——为什么造价过高

互动实践

¨ 制定工程建设项目工程量清单和预算

 

工程项目资源管理

¨ 工程项目资源管理的四个重点

¨ 职业项目经理的素质要求

¨ 工程项目的班子组建和工作分配

§ 基于WBS的岗位分析

§ 项目经理的角色和职责

§ 项目成员的配置和职责

§ 用RAM工具分配项目任务

¨ 利用干系人管理善用资源

¨ 公司级别项目管理能力的系统提升

§ OPM3：组织级项目管理成熟度

§ 项目管理办公室PMO的作用

§ 管理高层在项目中该做哪些事

案例研讨：某著名企业的项目管理体系

¨ 组织架构和项目管理

§ 职能型架构

§ 矩阵型架构

§ 项目型架构

¨ 项目团队发展的四个阶段以及各阶段的领导方式

§ 巧妙运用虚拟项目团队

§ 制定团队章程，有效管理项目成员

§ 项目人员的绩效考核

§ 工时与费率

§ 结算和奖励

¨ 案例研讨：某著名企业工程技术人员的能力结构

 

如何提升项目领导力和执行力

§ 工程项目环境下PM地位的特殊性

§ 让权力和权威施展得恰到好处

¨ 发挥你的影响力，凸显你的价值织机制下的项目开展和资源安排

¨ 项目经理的能力三角形以及在工程项目中的作用

¨ 情景演练：商务人员和技术人员的思维模式

¨ 著名企业的项目经理培养方案——GPM

 

工程项目风险管理——项目决策、风险的预测评估、风险的防范控制

¨ 工程项目风险：是威胁，也是机会

¨ 用风险管理告别危机管理

¨ 风险的分类

¨ 已知风险和未知风险

¨ 内部风险和外部风险

¨ 业务风险与纯风险

¨ 风险的识别——主观法和客观法

¨ 风险识别的利器——风险清册

¨ 不同风险的应对策略

¨ 二次风险和次生风险

¨ 风险的定性分析与定量分析

¨ 概率和影响矩阵

¨ 风险等级的划分技巧

¨ 风险的连续监控

¨ 案例研讨：工程项目的经典风险案例

 

工程项目质量管理和安全控制

¨ 项目质量：满足还是超过？

¨ 工程项目需要哪种质量？

§ 魅力质量

§ 线性质量

§ 理所当然质量

¨ 工程质量的过程控制

¨ 如何制定项目质量计划

¨ 工程项目质量控制的工具

¨ 靠预防还是靠检查？

¨ 质量缺陷，责任在上还是在下

¨ 质量成本

§ 预防成本和评估成本

§ 缺陷成本和测试成本

¨ 连续改进

¨ 6 Sigma管理

¨ TQC全面质量管理

¨ 工程安全事故分类和处理

¨ 安全第一就安全了吗？

¨ 项目安全控制的手段和措施

¨ 案例研讨：某工程重大安全事故剖析

¨ FIDIC合同条款对项目质量的影响以及案例分享

¨ 情景演练：工程项目的质量管理

 

 

工程项目沟通管理——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理

¨ 不被重视的沟通管理

¨ 沟通管理计划的要素和构成

案例研讨：从某著名企业被制裁看沟通管理计划的重要性

¨ 沟通好坏决定项目成败

¨ 掌握项目环境下的沟通方式

¨ 沟通的利器）——干系人分析

¨ 正式沟通与非正式沟通

¨ 项目经理在沟通中的角色定位

§ 项目沟通要先制定计划

§ 理顺汇报关系

§ 发布项目信息要讲究策略

§ 倡导及时、坦诚的信息流通

¨ 项目评审技巧

§ 自查和互查

§ 重点关注哪几个关键绩效指标

§ 泛泛询问vs深度质询

¨ 窗口工具：冲突根源分析

¨ 项目不同阶段冲突强度比较

¨ 5种冲突管控对策

¨ 常见的沟通技巧

§ 积极倾听：复述和改述

§ 有效表达：对事不对人

§ 恰当反馈：正反和修正

§ 换位思考：同理心妙用

¨ 项目会议管理技巧

¨ 跨国项目和跨文化项目的沟通

§ 案例分析

§ 我的投诉和前者一样

§ 海外EPC项目的冲突协调

互动实践：干系人识别与利用

案例研讨：某大型工程中的干系人识别、分析和管理

¨ 跨部门工作协调和冲突解决

¨ 案例研讨：不同组织的沟通协调方式

¨ 案例研讨：年轻的项目经理如何管理近300人的团队

 

工程项目采购发包管理——招投标、项目谈判、合同管理和承包商管理技巧

¨ 如何制定采购与发包计划

¨ 建设承包方式及运营管理模式定夺

§ EPC交钥匙工程

§ 设计、施工总承包

§ 施工总承包

§ BOT

¨ 招投标文件编制和招投标管理

§ 国际和国内招投标基本程序

§ 如何编制招投标文件

§ 如何组织投标人会议和现场踏勘

§ 确定合理、全面的评标标准

§ 开标、评标、决标

§ 招投标中的猫腻防范

§ FIDIC和世行条款对招投标的重大影响

¨ 项目合同编制

¨ FIDIC合同简介

¨ 不同合同价格类型及其计算

¨ 项目合同管理

§ 工程变更处理

§ 索赔与反索赔

§ 合同款支付技巧

¨ 项目谈判技巧

§ 如何报价、如何讨价还价

§ 如何让步、如何打破僵局

§ 谈判如何收尾

§ 项目谈判的注意事项

¨ 成也外包、败也外包——承包商和供应商管控技巧

¨ 用FIDIC条款和供应链思路管理下包

互动实践：对你的项目进行招投标