新产品开发项目管理

讲师资历

课程目标

课程大纲

 课程目标和课程收益介绍新产品开发项目的行业先进理念和国际标准流程，针对新产品设计、新产品开发、产品研制、产品测试、以及系统开发和系统集成类项目，推介项目管理实用方法、工具及模板，讲授产品开发项目的启动、计划、执行、控制、收尾流程，循序讲解新产品开发战略管理、产品定位和市场调研方法、产品开发的创新技巧、新产品项目的风险预测与防范、产品定义和范围控制、进度计划的制定和时间节点掌控、费用预算和成本控制、开发过程的质量管理、研发过程中的采购与外包管理、研发项目的审核与推进、项目变更管理等，并深度剖析项目组织架构、绩效考核机制、研发团队组建方法、研发人员管理技巧、研发项目跨部门沟通和工作协调、项目利害关系人管理等方法、流程和技巧。本课程旨在于，通过高互动、多案例、沙盘模拟式的实战封闭集训，提升个人或组织的产品开发项目管理技能，为企业或组织引入崭新的管理流程和实战方法，从而提高企业的产品开发决策水平、市场需求理解和转换能力、产品设计和产品开发能力、资源利用效率以及项目的计划执行控制能力。课程长度及人数限定：12天，计12*6＝72小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过25人。课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。课程对象：公司董事，项目投资人，总经理，技术总监，产品研发经理，项目经理，生产经理，质量经理，以及对产品开发项目管理感兴趣的各界人士。课程特色及设施要求：财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。本课程采用独特的“实战案例+现场考核”训练手段，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(180*4元)。同时，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。本课程也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的考前培训时数累积课程，同时也是已获PMP认证者的PDU积分课程。参考书目：《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。《管理大师论创新》,杨民珺，张佩星，中欧新经理人丛书，上海交通大学出版社。课程详细内容一览：   新产品开发项目的标杆流程与最佳实践：立项、计划、实施、控制和收结Ø  厘清对于项目的含糊认识Ø  研发项目面临的四种挑战Ø  生产运作和产品开发(NPD)的区别Ø  项目管理管什么、不管什么？Ø  国际领先的项目管理标杆流程² PMI五大过程组和九大技能领域² 专项工作：范围、进度、成本、质量² 专项工作：风险、人员、沟通、采购² 整体管理与各专项工作的交叉² 做项目不能头痛医头脚痛医脚Ø  启动项目：良好开端是成功的一半² 制定项目目标² 利用项目章程分清责权利² 识别干系人² 管理层重视与授权到位Ø  如何制定项目计划² 计划包含哪些要素² 一切源自WBS² 天不怕地不怕就怕遗漏² 计划与变化Ø  项目实施的关键——执行力² 项目实施的工作重点² 执行到位：既要硬技能又要软技能² 个人靠工具，团队靠流程² 不能令行禁止，再好的流程也没用Ø  强有力的项目控制² 项目控制的关键任务² 项目平衡三角形² 变更是控制的最大难题² 四种变更情景² 两步控制技巧Ø  成功的项目收结² 收尾工作从哪一天开始² 要想顺利验收就得讲究策略² 成败原因总结和项目评估² 双赢收尾，知识传承Ø  项目集和项目组合管理思路²    可行性决策，多项目取舍²    协调管理，降本增效Ø  在项目的不同生命周期从容周旋l    案例研讨ü    新品开发立项，从犹豫到重视ü    中国人骨子里重视计划吗ü    竞争对手产品上市比我们快了两个月！ü    方案我有三个，出牌不按常理ü    关键时刻有人撂挑子l    互动实践ü    为你的项目制定整体计划书ü    项目临近结束，客户居然说要变   新产品开发的战略管理：开发策略、产品定位、多项目筛选Ø  S曲线——新产品开发NPD生命周期Ø  从战略到项目Ø  产品开发的基本战略  低成本战略  差异化战略  目标集聚战略  速度领先战略Ø  产品战略定位的SWOT技术Ø  引进、外包、还是自主研发？Ø  项目选择的财务指标及评价方法Ø  多产品立项筛选  冒泡法  权重法  矩阵评分模型Ø  新产品开发的十大败因Ø  如何对无效产品项目予以中止l    案例分析ü  IBM产品战略定位和战略组合ü  美国36家高科技公司项目中止因素排序ü  通用豪赌氢动力车ü  宝洁的差异化产品策略l    互动实践ü  一个众说纷纭的问题ü  多元化产品组合的冒泡法项目筛选ü  用SWOT方法为本企业进行产品定位   新产品开发策略：企业战略匹配、产品定位、开发策略创新、多项目筛选Ø  S曲线——新产品开发NPD生命周期Ø  从公司发展战略到重点产品匹配Ø  产品开发的切入策略  低成本领先  差异化  目标集聚  速度领先  移动体验  互联网渗透  工业4.0柔性化Ø  拷贝与创新的平衡Ø  产品定位工具：SWOT技术  威胁与机会  优势和弱势  SWOT组合拳Ø  项目选择的财务指标及评价方法Ø  多产品立项筛选  冒泡法  权重法  矩阵评分模型Ø  新产品开发的十大败因Ø  如何对无效产品项目予以中止l    案例分析ü  IBM产品战略定位和战略组合ü  美国36家高科技公司项目中止因素排序ü  Google在干什么？ü  宝洁的差异化产品策略l    互动实践ü  一个众说纷纭的问题ü  多元化产品组合的冒泡法项目筛选ü  用SWOT方法为本企业进行产品定位   新产品开发的市场调研和需求测试Ø  市场调研的流程Ø  产品调研九大问题Ø  产品信息收集方法和客户需求分析Ø  定性调研方法  焦点小组访谈  投影技术  生理测量Ø  定量调研方法  试验法：试验组和控制组  量表法：态度测量  抽样技术：样本测试Ø  产品抽样测试的典型样本数Ø  样本报废的处理Ø  调查问卷设计技巧l    案例分析ü  一份调研报告值多少钱？ü  老子测儿子ü  麦当劳奶昔ü  开放式问题与封闭式问题l    互动实践ü  IT客户访谈的后遗症ü  样本选择练习ü  民航客机飞行时的公用通信ü  调查问卷设计综合练习   研发项目产品定义和任务管理——需求分析、产品定义、工作分解和范围控制Ø  产品的生命周期Ø  从市场到产品，从需求到设计Ø  如何清晰定义产品² 模糊的设想² 产品的基准² 容易混淆的除外² 研发的交付件Ø  产品设计的方法和工具² 闭门造车与群策群力² 需求研讨会² 产品功能取舍：Delphi技术² 新产品技术考证Ø  从产品定义到项目任务关键工具——WBSØ  开发WBS的方法和技巧² 7层次和80小时原则² 把握工作包的4个要素² 验收标准放在哪里最有效Ø  NPD开发任务说明书Ø  项目工作范围和任务变更的控制技巧² 用户或管理层为什么老是在变² 看清范围蔓延的危害在哪里² 懂得什么该做，更懂得什么不该做² 让领导和同事同自己默契的秘诀² 如何使客户心甘情愿为你签字l    案例研讨ü    高手设计的不是客户想要的ü    识别客户软性需求，定义产品功能ü    体验、体验、再体验ü    西门子经理用WBS破解技术难题ü    Johnson系列产品开发的多项目管理ü    让供应商服你l    互动实践ü    为自己的项目开发一个实用的WBSü    从第二层为项目任务分类   产品开发项目进度控制——进度制定、关键路径、节点掌控、研发进程协调Ø  世界上能按时完成的项目百分比是多少Ø  确定研发项目任务依赖关系Ø  用PERT技术估算工期Ø  用6 Sigma方法优化工期Ø  用网络图技术开发项目进度² 前导图² 箭线图² 条件图Ø  开发前导图的秘诀详解² 正推法² 反推法² 定位关键路径Ø  在关键路径上如何重点安排资源Ø  如何减少非关键路径松动时间Ø  进程中的人员、成本、质量、风险考虑Ø  用MS Project形成报表、沟通进展Ø  关键节点的设置和把控Ø  研发项目进程跟踪和变更控制² 项目实施中，何时最容易产生冲突² 并发工程、快速跟踪与赶工² 化解来自市场或管理层的时间压力² 多项目资源冲突和资源平衡技巧² 要不要提前Ø  难点攻克秘诀：当计划不如变化……l    案例研讨ü    从串行研发到并行研发ü    客户强烈要求再加快一天ü    韦尔奇在费城召集GE项目大会ü  当领导提出不可能的任务截至日期ü    意大利供应商说可以帮你提前l    互动实践ü    为你的项目编制进度计划ü    开发前导图，抓住关键路径   产品开发项目成本管理——费用预算和成本控制Ø  研发项目投资分析和财务决策Ø  产品定价应考虑哪些因素Ø  项目概算与项目预算有何区别Ø  不同项目、不同阶段，不同估算精度Ø  实用估算方法和技巧²    类推比较和定额测算²    供应商投标法²    专家判断和Delphi技术Ø  不实估算防范技巧Ø  VE——价值工程²    使用价值、成本价值、声望价值²    VE功能-成本分析法Ø  D2C——面向成本设计法²    成本驱动器识别和性能放弃²    D2C实施流程Ø  跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同Ø  资源费率设计与成本控制²    Duration²    Availability²    UtilizationØ  项目跟踪和控制的有力工具——挣值法²    计划价值PV²    实现价值EV²    实际开销ACØ  研发项目成本控制技巧²    如何预留应急储备金²    D2P还是D2C²    防止边际效益递减²    定期财务审查和趋势分析²    成本驱动l    案例研讨ü  基于成本和产出率的项目跟踪及考核ü  家用产品功能-成本分析示例ü  从性能设计到成本设计ü  H9：自主研发，省钱到永远l    互动实践ü  为自己的项目制定预算ü  Delphi和挣值控制法演练   研发项目人力资源管理——项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制Ø  研发项目人力资源管理的四个重点² 用人要有计划² 人员取之有道² 团队共同发展² 考核推动绩效Ø  研发项目经理的素质要求² 善于领导团队、激励员工² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决² 观念更新，目的明确，自觉主动² 诚实，敬业，负责² 高效执行，面向结果，能够出业绩Ø  研发项目班子组建和工作分配² 基于WBS的岗位分析² 项目经理的角色和职责² 项目成员的配置和职责² 用RAM工具分配项目任务Ø  管理层把控项目能力的提升² 管理高层在项目中该做哪些事² 项目管理办公室PMO的作为² OPM3：组织级项目管理成熟度² 不同组织机制下的项目开展和资源安排Ø  采用合适的管理机制，使项目绩效倍增² 职能型架构：发挥专业优势² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存² 项目型架构：围绕市场，重点攻关Ø  研发团队发展阶段和成员行为特征² 形成² 振荡² 规范² 高产Ø  用情景领导手段管理不同成熟度的团队Ø  团队章程和项目纪律Ø  巧妙运用虚拟项目团队Ø  研发人员的绩效考核² 产出率考核法：工时与费率² 一纸鉴定法：评估、结算和奖励Ø  如何提升研发项目领导力和执行力² 项目环境下PM地位的特殊性² 项目经理和公司总裁谁的能量大？² 让权力和权威施展得恰到好处² 6种棘手人员的管控技巧² 发挥你的影响力，凸显你的价值l    案例研讨ü    海归与本土：岗位配置混乱的结果ü    IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的ü    销售经理和产品经理的冲突及其化解ü    PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评ü    从书呆子到工作狂l    互动实践ü    用RAM为你的项目配置人员、分配任务ü    方块拼接   新产品开发项目风险管理——可行性分析、风险评估和风险防范控制Ø  不确定性——研发项目的最大风险Ø  可行性研究和研发项目决策²    从初步可研到详细可研²    可行性与可批性²    机会成本和沉没成本²    盈亏平衡分析²    敏感性分析²    SWOT技术²    决策树和决策心理Ø  研发项目风险触发器Ø  如何识别项目风险²    已知风险和未知风险²    内部风险和外部风险²    业务风险与纯风险²    二次风险和驻留风险Ø  人的风险态度对项目效用的影响Ø  研发项目风险等级的划分技巧Ø  研发项目风险的定性分析与定量分析²    概率和影响矩阵²    EMV技术²    Pareto排序Ø  五大风险响应对策²    规避²    容忍²    解缓²    转移²    意外储备Ø  研发项目风险的监控²    建立风险日志²    技术类风险应对²    时间类风险处置²    经费类风险预留²    人员风险防范Ø  用风险管理告别危机管理l    案例研讨ü    DCS：风险等级为9的知名重点项目ü    项目为何特别易受风险影响ü    用决策树进行新品开发决策ü    墨菲上尉发现的潜在风险l    互动实践ü    对自己的项目进行风险识别和应对ü    野外生存   产品开发项目质量管理——过程控制、缺陷消除和持续改进Ø  项目质量：满足还是超过？Ø  VOC——项目需要哪种质量？²    魅力质量²    线性质量²    理所当然质量Ø  质量的过程控制²    如何制定项目质量计划²    靠预防还是靠检查？²    质量缺陷，责任在上还是在下²    QA是朋友还是敌人？Ø  质量是有代价的，也可以是免费的²    预防成本和评估成本²    缺陷成本和测试成本Ø  质量控制的工具和技巧²    样本检测²    20-80原则²    鱼翅图²    准时化和零库存²    七点原则²    质量功能部署QFDØ  缺陷等级、问题可控性及解决办法Ø  利用质量管理提升项目成功率²    TQC——全面质量管理²    标杆管理²    6 Sigma管理²    连续改进l    案例研讨ü    GE产品研发的6 Sigma管理ü    戴明是如何让日本人折服的ü    业界领袖正在使用的5级QA体系ü    临走时，PM移交了四个问题l    互动实践ü    拿你的项目质量问题开刀ü    红豆实验   产品开发项目沟通管理——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理Ø  沟通好坏决定项目成败Ø  掌握研发项目环境下的沟通方式² 正式沟通与非正式沟通² 上行、平行、下行沟通² 单向沟通与双向沟通Ø  项目经理在沟通中的角色定位² 项目沟通要先制定计划² 理顺汇报关系² 发布项目信息要讲究策略² 倡导及时、坦诚的信息流通Ø  整肃沟通中的10种不良习惯Ø  研发项目审查技巧² 自查和互查² 重点关注哪几个关键绩效指标² 泛泛询问vs深度质询² 进展报告工具：从50-50到0-100Ø  研发项目端到端审计² 如何检查下属的工作² 如何应对上级的审查² 如何向客户汇报Ø  跨部门工作协调和冲突解决² Johari窗口工具：冲突根源分析² 项目不同阶段冲突强度比较² 5种冲突管控对策Ø  与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧² 积极倾听：复述和改述² 有效表达：对事不对人² 恰当反馈：正反和修正² 换位思考：同理心妙用Ø  研发项目干系人管理² 项目各方干系人识别² 工具：利益和关系矩阵² 与干系人共同解决问题Ø  研发项目会议管理技巧² 如何使议程紧凑² 如何让演讲更有吸引力² 如何说服旁人² 如何避免问题扯皮² 如何让会议纪要发挥最大效力Ø  跨国项目和跨文化项目的沟通l    案例研讨ü    普华永道的7－key项目报告ü    我的投诉和前者一样ü    美国制造局工程项目跟踪体系ü    现在说得轻巧，当时你在哪里ü    客户服务中心的宕机事件l    互动实践ü    A4纸的不同结局ü    部门协调中的同理心训练   产品开发项目采购管理——招投标、供应商管理及谈判技巧Ø  采购决策：外包、引进、还是自主研发？Ø  如何制定采购计划Ø  如何计算物料采购批量Ø  招投标管理²  如何准备招投标文件²  如何询价和报价²  国际竞争性招标ICB基本程序²  国内竞争性招标NCB基本程序Ø  研发项目合同管理²  商务合同和技术合同的区别²  如何撰写SOW²  三种主要的合同类型及其计算²  不同形式合同的风险评估²  索赔处理Ø  研发项目谈判技巧²  放弃事先准备，等于谈判自杀²  选择天时地利²  善用高人上策²  如何识破对手的鬼蜮伎俩²  适当使用手腕²  签署双赢合同Ø  供应商管理技巧²  如何选择下包²  如何跟踪下包的项目进度²  如何考核下包工作绩效²  如何验收下包的交付物²  合同款支付技巧²  利用FIDIC条款管控承包商和分包商l    案例研讨ü    小量产和大量产货物的招投标ü    利润分享型合同的计算ü    PIA项目的多下包管理ü    令人震惊的日商项目谈判情报刺探l    互动实践ü    对自己的项目进行实战招投标模拟ü    冲突性谈判：你我都需要这笔钱   产品开发的创新技巧和工具Ø  创意，成功新产品的敲门砖Ø  产品创新循环Ø  新产品的构想来源Ø  产品创新的突破性思维方式  突破思维定势  突破经验偏见  突破技术局限  突破材料局限  突破结构局限Ø  产品创新的三大陷阱Ø  如何捕获产品创意的灵感  发散思维  逆向思维Ø  产品创新的有效技法  自由联想法  奥斯本头脑风暴法  属性罗列法  逆向假设法  戈登法  形态分析法l  案例分析ü  雷达技术与隐形飞机的对抗式创新ü  研发项目创新来源的调查数据ü  车辆底盘的独立悬挂和非独立悬挂ü  牛奶为啥用瓶装？l    互动实践ü    剪刀和白纸ü    九点图的非结构性思维ü    黑白移子   考试（可选）Ø  课程测验Ø  试题点评