研发项目管理

讲师资历

课程目标

课程大纲

课程目标：全面介绍国际领先的研发项目管理体系及行业准则，揭示当今业界领袖的相应业务流程，推介经由实战沉淀而得的项目管理实用方法、工具及模板，重点讲授如何进行研发项目的立项、计划、执行、控制和收尾活动，循序讲解研发项目的产品定义、研发项目可行性及风险评估、项目目标与产品范围的设定、工作任务分解、进度计划编制、项目时间控制、项目预算及成本控制、项目人力资源的配置、研发外包和采购管理、开发过程中的质量管理和风险连续管控、研发项目的审核与推进、项目变更管理等，并深度剖析项目组织架构、绩效考核机制、研发团队组建方法、研发人员管理技巧、研发项目跨部门沟通和工作协调、项目利害关系人管理等方法、流程和技巧。课程收益：通过高互动、多案例、沙盘模拟式的实战封闭集训，提高个人或组织的项目管理技能和层次，帮助组织建立先进的项目管理体系，提升企业的研发决策水平、市场需求的理解和转换能力、产品设计能力和开发能力、项目资源配置和资源利用效率、客户管理能力、以及项目常规工作的计划执行控制能力，使企业获得一种适合自身发展、世界领先的管理流程参照系。课程长度、人数限定及反馈评分：9天，计6*9＝54小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。课程特色及设施要求：财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、开放式讨论、参与式练习，以及可选的回家作业、考试等。作为沙盘模拟式培训，本课程必须采用专用的培训互动物品，请培训组织单位做好预算180*4元。此外，讲台必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。课程对象：总经理，总监，部门经理，项目经理，产品研发经理，工程经理，质量经理，人事经理，采购经理，以及对项目管理感兴趣的各界人士。本课程也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的一门关键积分课程。参考书目：《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。课程详细内容一览：   研发项目管理标杆流程与最佳实践：立项、计划、实施、控制和收结Ø  厘清对于项目的含糊认识Ø  研发项目面临的四种挑战Ø  生产运作和产品开发(NPD)的区别Ø  项目管理管什么、不管什么？Ø  国际领先的项目管理标杆流程² PMI五大过程组和九大技能领域² 专项工作：范围、进度、成本、质量² 专项工作：风险、人员、沟通、采购² 整体管理与各专项工作的交叉² 做项目不能头痛医头脚痛医脚Ø  启动项目：良好开端是成功的一半² 制定项目目标² 利用项目章程分清责权利² 识别干系人² 管理层重视与授权到位Ø  如何制定项目计划² 计划包含哪些要素² 一切源自WBS² 天不怕地不怕就怕遗漏² 计划与变化Ø  项目实施的关键——执行力² 项目实施的工作重点² 执行到位：既要硬技能又要软技能² 个人靠工具，团队靠流程² 不能令行禁止，再好的流程也没用Ø  强有力的项目控制² 项目控制的关键任务² 项目平衡三角形² 变更是控制的最大难题² 四种变更情景² 两步控制技巧Ø  成功的项目收结² 收尾工作从哪一天开始² 要想顺利验收就得讲究策略² 成败原因总结和项目评估² 双赢收尾，知识传承Ø  项目集和项目组合管理思路²    可行性决策，多项目取舍²    协调管理，降本增效Ø  在项目的不同生命周期从容周旋l    案例研讨ü    新品开发立项，从犹豫到重视ü    中国人骨子里重视计划吗ü    竞争对手产品上市比我们快了两个月！ü    方案我有三个，出牌不按常理ü    关键时刻有人撂挑子l    互动实践ü    为你的项目制定整体计划书ü    项目临近结束，客户居然说要变   研发项目产品定义和任务管理——需求分析、产品定义、工作分解和范围控制Ø  产品的生命周期Ø  从市场到产品，从需求到设计Ø  多产品立项筛选  冒泡法  权重法Ø  如何清晰定义产品² 模糊的设想² 产品的基准² 容易混淆的除外² 研发的交付件Ø  产品功能取舍：Delphi技术Ø  WBS工具：把产品定义转化为项目任务Ø  开发WBS的技巧Ø  7层次和80小时原则Ø  把握工作包的4个要素Ø  验收标准放在哪里最有效Ø  项目工作范围和任务变更的控制技巧² 用户或管理层为什么老是在变² 看清范围蔓延的危害在哪里² 懂得什么该做，更懂得什么不该做² 让领导和同事同自己默契的秘诀² 如何使客户心甘情愿为你签字l    案例研讨ü    高手设计的不是客户想要的ü    识别客户软性需求，定义产品功能ü    体验、体验、再体验ü    西门子经理用WBS破解技术难题ü    Johnson系列产品开发的多项目管理ü    让供应商服你l    互动实践ü    为自己的项目开发一个实用的WBSü    从第二层为项目任务分类  研发项目进度控制——进度制定、关键路径、节点掌控、研发进程协调Ø  世界上能按时完成的项目百分比是多少Ø  确定研发项目任务依赖关系Ø  用PERT技术估算工期Ø  用6 Sigma方法优化工期Ø  用网络图技术开发项目进度² 前导图² 箭线图² 条件图Ø  开发前导图的秘诀详解² 正推法² 反推法² 定位关键路径Ø  在关键路径上如何重点安排资源Ø  如何减少非关键路径松动时间Ø  进程中的人员、成本、质量、风险考虑Ø  用MS Project形成报表、沟通进展Ø  关键节点的设置和把控Ø  研发项目进程跟踪和变更控制² 项目实施中，何时最容易产生冲突² 并发工程、快速跟踪与赶工² 化解来自市场或管理层的时间压力² 多项目资源冲突和资源平衡技巧² 要不要提前Ø  难点攻克秘诀：当计划不如变化……l    案例研讨ü    从串行研发到并行研发ü    客户强烈要求再加快一天ü    韦尔奇在费城召集GE项目大会ü  当领导提出不可能的任务截至日期ü    意大利供应商说可以帮你提前l    互动实践ü    为你的项目编制进度计划ü    开发前导图，抓住关键路径   研发项目成本管理——费用预算和成本控制Ø  研发项目投资分析和财务决策Ø  产品定价应考虑哪些因素Ø  项目概算与项目预算有何区别Ø  不同项目、不同阶段，不同估算精度Ø  实用估算方法和技巧²    类推比较和定额测算²    供应商投标法²    专家判断和Delphi技术Ø  不实估算防范技巧Ø  VE——价值工程²    使用价值、成本价值、声望价值²    VE功能-成本分析法Ø  D2C——面向成本设计法²    成本驱动器识别和性能放弃²    D2C实施流程Ø  跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同Ø  资源费率设计与成本控制²    Duration²    Availability²    UtilizationØ  项目跟踪和控制的有力工具——挣值法²    计划价值PV²    实现价值EV²    实际开销ACØ  研发项目成本控制技巧²    如何预留应急储备金²    D2P还是D2C²    防止边际效益递减²    定期财务审查和趋势分析²    成本驱动l    案例研讨ü  基于成本和产出率的项目跟踪及考核ü  家用产品功能-成本分析示例ü  从性能设计到成本设计ü  H9：自主研发，省钱到永远l    互动实践ü  为自己的项目制定预算ü  Delphi和挣值控制法演练   研发项目人力资源管理——项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制Ø  研发项目人力资源管理的四个重点² 用人要有计划² 人员取之有道² 团队共同发展² 考核推动绩效Ø  研发项目经理的素质要求² 善于领导团队、激励员工² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决² 观念更新，目的明确，自觉主动² 诚实，敬业，负责² 高效执行，面向结果，能够出业绩Ø  研发项目班子组建和工作分配² 基于WBS的岗位分析² 项目经理的角色和职责² 项目成员的配置和职责² 用RAM工具分配项目任务Ø  管理层把控项目能力的提升² 管理高层在项目中该做哪些事² 项目管理办公室PMO的作为² OPM3：组织级项目管理成熟度² 不同组织机制下的项目开展和资源安排Ø  采用合适的管理机制，使项目绩效倍增² 职能型架构：发挥专业优势² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存² 项目型架构：围绕市场，重点攻关Ø  研发团队发展阶段和成员行为特征² 形成² 振荡² 规范² 高产Ø  用情景领导手段管理不同成熟度的团队Ø  团队章程和项目纪律Ø  巧妙运用虚拟项目团队Ø  研发人员的绩效考核² 产出率考核法：工时与费率² 一纸鉴定法：评估、结算和奖励Ø  如何提升研发项目领导力和执行力² 项目环境下PM地位的特殊性² 项目经理和公司总裁谁的能量大？² 让权力和权威施展得恰到好处² 6种棘手人员的管控技巧² 发挥你的影响力，凸显你的价值l    案例研讨ü    海归与本土：岗位配置混乱的结果ü    IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的ü    销售经理和产品经理的冲突及其化解ü    PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评ü    从书呆子到工作狂l    互动实践ü    用RAM为你的项目配置人员、分配任务ü    方块拼接   研发项目风险管理——可行性分析、风险评估和风险防范控制Ø  不确定性——研发项目的最大风险Ø  可行性研究和研发项目决策²    从初步可研到详细可研²    可行性与可批性²    机会成本和沉没成本²    盈亏平衡分析²    敏感性分析²    SWOT技术²    决策树和决策心理Ø  研发项目风险触发器Ø  如何识别项目风险²    已知风险和未知风险²    内部风险和外部风险²    业务风险与纯风险²    二次风险和驻留风险Ø  人的风险态度对项目效用的影响Ø  研发项目风险等级的划分技巧Ø  研发项目风险的定性分析与定量分析²    概率和影响矩阵²    EMV技术²    Pareto排序Ø  五大风险响应对策²    规避²    容忍²    解缓²    转移²    意外储备Ø  研发项目风险的监控²    建立风险日志²    技术类风险应对²    时间类风险处置²    经费类风险预留²    人员风险防范Ø  用风险管理告别危机管理l    案例研讨ü    DCS：风险等级为9的知名重点项目ü    项目为何特别易受风险影响ü    用决策树进行新品开发决策ü    墨菲上尉发现的潜在风险l    互动实践ü    对自己的项目进行风险识别和应对ü    野外生存   研发项目质量管理——过程控制、缺陷消除和持续改进Ø  项目质量：满足还是超过？Ø  VOC——项目需要哪种质量？²    魅力质量²    线性质量²    理所当然质量Ø  质量的过程控制²    如何制定项目质量计划²    靠预防还是靠检查？²    质量缺陷，责任在上还是在下²    QA是朋友还是敌人？Ø  质量是有代价的，也可以是免费的²    预防成本和评估成本²    缺陷成本和测试成本Ø  质量控制的工具和技巧²    样本检测²    20-80原则²    鱼翅图²    准时化和零库存²    七点原则²    质量功能部署QFDØ  缺陷等级、问题可控性及解决办法Ø  利用质量管理提升项目成功率²    TQC——全面质量管理²    标杆管理²    6 Sigma管理²    连续改进l    案例研讨ü    GE产品研发的6 Sigma管理ü    戴明是如何让日本人折服的ü    业界领袖正在使用的5级QA体系ü    临走时，PM移交了四个问题l    互动实践ü    拿你的项目质量问题开刀ü    红豆实验   研发项目沟通管理——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理Ø  沟通好坏决定项目成败Ø  掌握研发项目环境下的沟通方式² 正式沟通与非正式沟通² 上行、平行、下行沟通² 单向沟通与双向沟通Ø  项目经理在沟通中的角色定位² 项目沟通要先制定计划² 理顺汇报关系² 发布项目信息要讲究策略² 倡导及时、坦诚的信息流通Ø  整肃沟通中的10种不良习惯Ø  研发项目审查技巧² 自查和互查² 重点关注哪几个关键绩效指标² 泛泛询问vs深度质询² 进展报告工具：从50-50到0-100Ø  研发项目端到端审计² 如何检查下属的工作² 如何应对上级的审查² 如何向客户汇报Ø  跨部门工作协调和冲突解决² Johari窗口工具：冲突根源分析² 项目不同阶段冲突强度比较² 5种冲突管控对策Ø  与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧² 积极倾听：复述和改述² 有效表达：对事不对人² 恰当反馈：正反和修正² 换位思考：同理心妙用Ø  研发项目干系人管理² 项目各方干系人识别² 工具：利益和关系矩阵² 与干系人共同解决问题Ø  研发项目会议管理技巧² 如何使议程紧凑² 如何让演讲更有吸引力² 如何说服旁人² 如何避免问题扯皮² 如何让会议纪要发挥最大效力Ø  跨国项目和跨文化项目的沟通l    案例研讨ü    普华永道的7－key项目报告ü    我的投诉和前者一样ü    美国制造局工程项目跟踪体系ü    现在说得轻巧，当时你在哪里ü    客户服务中心的宕机事件l    互动实践ü    A4纸的不同结局ü    部门协调中的同理心训练   研发项目采购管理——招投标、供应商管理及谈判技巧Ø  采购决策：外包、引进、还是自主研发？Ø  如何制定采购计划Ø  如何计算物料采购批量Ø  招投标管理²  如何准备招投标文件²  如何询价和报价²  国际竞争性招标ICB基本程序²  国内竞争性招标NCB基本程序Ø  研发项目合同管理²  商务合同和技术合同的区别²  如何撰写SOW²  三种主要的合同类型及其计算²  不同形式合同的风险评估²  索赔处理Ø  研发项目谈判技巧²  放弃事先准备，等于谈判自杀²  选择天时地利²  善用高人上策²  如何识破对手的鬼蜮伎俩²  适当使用手腕²  签署双赢合同Ø  供应商管理技巧²  如何选择下包²  如何跟踪下包的项目进度²  如何考核下包工作绩效²  如何验收下包的交付物²  合同款支付技巧²  利用FIDIC条款管控承包商和分包商l    案例研讨ü    小量产和大量产货物的招投标ü    利润分享型合同的计算ü    PIA项目的多下包管理ü    令人震惊的日商项目谈判情报刺探l    互动实践ü    对自己的项目进行实战招投标模拟ü    冲突性谈判：你我都需要这笔钱   研发项目管理软件工具MS-Project的应用和操作（可选）Ø  MS Project项目管理软件的操作界面Ø  实用工具视图Ø  创建项目文件Ø  创建和管理项目的任务Ø  分解任务并完善WBS要素Ø  安排任务工期Ø  形成项目进度计划Ø  分配项目资源Ø  形成项目预算Ø  跟踪项目进展状况Ø  分析和管理项目成本Ø  输出项目完成情况报表l    案例研讨ü    新品开发项目的任务分解和进度计划ü    系统集成项目的挣值分析l    互动实践ü    上机实战操作：用project编制项目范围、进度计划及项目预算