生产制造业项目管理实战

讲师资历

课程目标

课程大纲

课程目标和收益 了解现代项目管理理念及体系，懂得国际通行的项目管理标准流程在生产制造型企业的运用；l  理解当今业界领袖的相应业务流程，掌握经由实战沉淀而得的项目管理实用方法、工具及模板；l  了解和掌握如何进行项目的启动、计划、执行、控制和收尾活动，学会在沟通障碍、资源紧张、人员冲突、任务变更和执行不力情况下的实战处理手段。l  学习如何分析客户需求、进行产品定义，掌握WBS项目任务分解工具，有效控制项目工作任务范围的变更；l  学会分析任务依赖关系、时间安排、工期优化，掌握项目进度计划编制的工具和技巧，有效跟踪各项工作任务，提高工作效率；l  掌握项目概算和预算方法，了解不可预见费用处理和成本控制、降耗节支的有效方法；l  学会如何组建项目班子、如何当好项目经理，掌握项目人力资源配置、团队建设、团队绩效管理的实用方法，修炼项目环境下的卓越领导力。l  了解和掌握项目质量管理流程和质量控制工具，改善项目产品质量和工作过程质量；l  理解和培养风险意识，掌握风险分析方法及应对策略，有效防范项目业务或工作中的风险。l  理解项目环境下的沟通工作与一般沟通管理的不同，学习项目沟通过程管理、项目利益干系人管理的实用方法，掌握项目审查、项目会议、跨部门沟通、冲突协调、干系人介入管理的合理手段和有效措施，掌握项目沟通的渠道、模式和工具，以及倾听、反馈、说服技巧。l  了解和掌握项目采购管理工具、物资招投标流程和方法，学会有效的合同管理和供应商管理；l  通过高互动、重实战的强化集训，提升个人和组织的项目管理技能和层次，推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进理念和实践应用。课程长度、人数限定及反馈评分：10天，计10*6＝60小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。课程特色及设施要求：财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。本课程采用“现实案例+现场模拟”的实战式培训，必须采用专用的培训道具物品，请培训组织单位做好预算(580元)。此外，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。参考书目：《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。课程大纲详细内容：   制造业为什么离不开项目管理Ø  市场对项目管理的需求为何呈指数级增长Ø  CEO为什么要将公司转型为项目型的公司Ø  传统生产运营管理的死角在哪里Ø  来自产品周期缩短的压力Ø  当技术不再万能Ø  面向客户需要的项目管理l    案例研讨ü    工厂要上新流水线了ü    美国通用公司的CRM   制造业项目管理标杆流程与最佳实践案例：启动、计划、执行、控制和收结Ø  厘清对于项目的含糊认识Ø  项目面临的四种挑战Ø  生产运营和项目实施的区别Ø  项目管理管什么、不管什么？Ø  国际领先的项目管理标杆流程² PMI五大过程组和九大技能领域² 专项工作：范围、进度、成本、质量² 专项工作：风险、人员、沟通、采购² 整体管理与各专项工作的交叉² 做项目不能头痛医头脚痛医脚Ø  启动项目：良好开端是成功的一半² 制定项目目标² 利用项目章程分清责权利² 识别干系人² 管理层重视与授权到位Ø  如何制定项目计划² 计划包含哪些要素² 一切源自WBS² 天不怕地不怕就怕遗漏² 计划与变化Ø  项目实施的关键——执行力² 项目实施的工作重点² 执行到位：既要硬技能又要软技能² 个人靠工具，团队靠流程² 不能令行禁止，再好的流程也没用Ø  强有力的项目控制² 项目控制的关键任务² 项目平衡三角形² 变更是控制的最大难题² 四种变更情景² 两步控制技巧Ø  成功的项目收结² 收尾工作从哪一天开始² 要想顺利验收就得讲究策略² 成败原因总结和项目评估² 双赢收尾，经验传承Ø  项目集和项目组合管理思路²    可行性决策，多项目取舍²    协调管理，降本增效Ø  在项目的不同生命周期从容周旋l    案例研讨ü    立项，从犹豫到重视ü    中国人骨子里重视计划吗ü    竞争对手居然比我们快了两个月！ü    方案我有三个，出牌不按常理ü    关键时刻有人撂挑子l    互动实践ü    为你的项目制定整体计划书ü    项目临近结束，客户居然说要变   制造业项目任务分解和范围管理——需求分析、WBS工作切分和任务范围控制Ø  最最令项目经理头疼的问题是什么？Ø  世界级难题：用户或管理层为什么老是在变Ø  识别用户需求，明确任务范围² 模糊的设想² 工作的基准² 容易混淆的除外² 任务的交付件Ø  需求收集、工作定义的工具² 引导式需求研讨会² 闭门造车与群策群力² 原型法和标杆法² Delphi技术Ø  工程设计和产品设计的方法Ø  不懂WBS = 不懂项目管理Ø  WBS工具：让所有工作没有漏项、无法扯皮Ø  开发WBS的方法和技巧² 第二层如何划分模块² 对所有工作精准分解² 把握工作包的5个要素² 7层次和80小时原则² 验收标准放在哪里最有效Ø  项目工作范围和任务变更的控制技巧² 看清范围蔓延的危害在哪里² 懂得什么该做，更懂得什么不该做² 让领导和同事同自己默契的秘诀² 如何使客户心甘情愿为你签字l    案例研讨ü    高手设计的不是客户想要的ü    Johnson系列产品开发的多项目管理ü    谁敢承接鸟巢工程ü    西门子经理用WBS破解难题ü    让供应商服你l    互动实践ü    为你的项目开发一个到位的WBSü    从第二层为项目任务分类   制造业项目进度管理——进度部署、关键路径、节点掌控和时间管理Ø  世界上能按时完成的项目百分比是多少Ø  确定项目任务依赖关系Ø  用PERT技术估算工期Ø  用6 Sigma方法优化工期Ø  用网络图技术开发项目进度² 前导图² 箭线图² 条件图Ø  开发前导图的秘诀详解² 正推法² 反推法² 定位关键路径² 进程中的人员、质量、风险考虑Ø  在关键路径上如何重点安排资源Ø  如何减少非关键路径松动时间Ø  基于成本的进度压缩的技巧Ø  如何用MS Project工具形成进度报表Ø  项目进程和关键节点的控制技巧² 项目实施中，何时最容易产生冲突² 基于工作包的进度才是可靠的进度² 并发工程、快速跟踪与赶工² 进程跟踪和有效的控制节点² 化解来自市场或管理层的时间压力² 多项目资源冲突和资源平衡技巧² 要不要提前Ø  难点攻克秘诀：当计划不如变化……l    案例研讨ü    当领导提出不可能的项目截至日期ü    开工很久了，设备项目经理还没来ü  韦尔奇在费城召集GE项目大会ü    意大利供应商说可以帮你提前l    互动实践ü    为你的项目编制进度计划ü    四种任务约束和前导图开发   制造业项目成本管理——投资分析、费用预算和成本控制Ø  项目投资分析和财务决策Ø  产品定价、工程造价应考虑哪些因素Ø  项目概算与项目预算有何区别Ø  不同项目、不同阶段，不同估算精度Ø  实用估算方法和技巧²    类推比较和定额测算²    供应商投标法²    专家判断和Delphi技术Ø  不实估算防范技巧Ø  VE——价值工程²    使用价值、成本价值、声望价值²    VE功能-成本分析法Ø  D2C——面向成本设计法²    成本驱动器识别和性能放弃²    D2C实施流程Ø  跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同Ø  重视工时费率，考核成本绩效²    Duration²    Availability²    UtilizationØ  项目跟踪和控制的有力工具——挣值法²    计划价值PV²    实现价值EV²    实际开销ACØ  项目成本控制技巧²    如何预留应急储备金²    D2P还是D2C²    防止边际效益递减²    定期财务审查和趋势分析²    成本驱动l    案例研讨ü  基于成本和产出率的项目跟踪及考核ü  办公大楼搬迁项目的估算失误ü  大师级高手的不可预见费用预留ü  航天探测器的D2C研发控制l    互动实践ü  为你的项目制定预算ü  挣值计算演练   制造业项目人力资源管理——项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制Ø  项目人力资源管理的四个重点² 用人要有计划² 人员取之有道² 团队共同发展² 考核推动绩效Ø  职业项目经理的素质要求² 善于领导团队、激励员工² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决² 观念更新，目的明确，自觉主动² 诚实，敬业，负责² 高效执行，面向结果，能够出业绩Ø  项目班子组建和工作分配² 基于WBS的岗位分析² 项目经理的角色和职责² 项目成员的配置和职责² 用RAM工具分配项目任务Ø  管理层项目把控能力的提升² 管理高层在项目中该做哪些事² 项目管理办公室PMO的作为² OPM3：组织级项目管理成熟度² 不同组织机制下的项目开展和资源安排Ø  采用合适的管理机制，使项目绩效倍增² 职能型架构：发挥专业优势² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存² 项目型架构：围绕市场，重点攻关Ø  项目团队的发展阶段和成员行为特征² 形成² 振荡² 规范² 高产Ø  用情景领导手段管理不同成熟度的团队Ø  团队章程和项目纪律Ø  巧妙运用虚拟项目团队Ø  项目人员的绩效考核² 产出率考核法：工时与费率² 一纸鉴定法：评估、结算和奖励Ø  如何提升项目领导力和执行力² 项目环境下PM地位的特殊性² 靠职务权，还是靠影响力² 对PM的高素质与高技能要求² 6种棘手人员的管控技巧² 发挥你的权威，凸显你的价值l    案例研讨ü    销售经理和产品经理的冲突及其化解ü    海归与本土：岗位配置混乱的结果ü    IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的ü    PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评ü    从书呆子到工作狂l    互动实践ü    用RAM为你的项目配置人员、分配任务ü    方块拼接   制造业项目风险管理——可行性决策、风险评估及防范控制Ø  项目风险：是威胁，也是机会Ø  可行性研究和项目决策²    从初步可研到详细可研²    可行性与可批性²    机会成本和沉没成本²    盈亏平衡分析²    敏感性分析²    SWOT技术²    决策树和决策心理Ø  项目风险触发器Ø  如何识别项目风险²    已知风险和未知风险²    内部风险和外部风险²  技术风险因子和管理风险因素²  投机风险与纯粹风险²    二次风险和驻留风险Ø  人的风险态度对项目效用的影响Ø  风险的定性分析与定量分析²    概率和影响矩阵²    EMV技术和Pareto排序²    风险等级的划分技巧Ø  五大风险响应对策²    规避²    容忍²    解缓²    转移²    意外储备Ø  风险的监控²    建立风险日志²    技术类风险应对²    时间类风险处置²    经费类风险预留²    人员风险防范Ø  用风险管理告别危机管理l    案例研讨ü    DCS：风险等级为9的知名重点项目ü    墨菲在产品测试中发现的潜在风险ü    产品经销点设在哪里ü    登峰造极之后的驻留风险l    互动实践ü    为你的项目识别风险、开发防范措施ü    用决策树进行新品开发选择   制造业项目质量管理——过程控制、缺陷消除和持续改进Ø  项目质量：满足还是超过？Ø  VOC——项目需要哪种质量？²    魅力质量²    线性质量²    理所当然质量Ø  质量的过程控制²    如何制定项目质量计划²    靠预防还是靠检查？²    质量缺陷，责任在上还是在下²    QA是朋友还是敌人？Ø  质量是有代价的，也可以是免费的²    预防成本和评估成本²    缺陷成本和测试成本Ø  质量控制的工具和技巧²    样本检测²    20-80原则²    鱼翅图²    准时化和零库存²    七点原则²    质量功能部署QFDØ  缺陷等级、问题可控性及解决办法Ø  利用质量管理提升项目成功率²    TQC——全面质量管理²    标杆管理²    6 Sigma管理²    连续改进l    案例研讨ü    GE公司的6 Sigma管理ü    丰田汽车的看家宝ü    业界领袖正在使用的5级QA体系ü    戴明是如何让日本人折服的l    互动实践ü    拿你的项目质量问题开刀ü    红豆实验   制造业项目沟通管理——人际沟通、跨部门工作协调、项目审查与干系人管理Ø  沟通好坏决定项目成败Ø  掌握项目环境下的沟通方式² 正式沟通与非正式沟通² 上行、平行、下行沟通² 单向沟通与双向沟通Ø  项目经理在沟通中的角色定位² 项目沟通要先制定计划² 理顺汇报关系² 发布项目信息要讲究策略² 倡导及时、坦诚的信息流通Ø  整肃沟通中的10种不良习惯Ø  项目审查技巧² 自查和互查² 重点关注哪几个关键绩效指标² 泛泛询问vs深度质询² 进展报告工具：从50-50到0-100Ø  项目端到端审计² 如何检查下属的工作² 如何应对上级的审查² 如何向客户汇报Ø  跨部门工作协调和冲突解决² Johari窗口工具：冲突根源分析² 项目不同阶段冲突强度比较² 5种冲突管控对策Ø  与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧² 积极倾听：复述和改述² 有效表达：对事不对人² 恰当反馈：正反和修正² 换位思考：同理心妙用Ø  项目干系人管理² 项目各方干系人识别² SEM工具：干系人介入管理² 与干系人共同解决问题Ø  项目会议管理技巧² 如何使项目议程紧凑² 如何让方案陈述更有吸引力² 如何说服旁人² 如何避免问题扯皮² 如何让会议纪要发挥最大效力Ø  跨国项目和跨文化项目的沟通l    案例研讨ü    普华永道的7－key项目报告ü    我的投诉和前者一样ü    临走时，PM移交了四个问题ü    美国制造局的项目跟踪体系ü    现在说得轻巧，当时你在哪里 l    互动实践ü    对你手头的项目进行端到端审计ü    A4纸的不同结局   制造业项目采购管理——采购决策、招投标、供应商管理及谈判技巧Ø  采购决策：外包、引进、还是自主研发？Ø  如何制定采购计划Ø  如何计算物料采购批量Ø  招投标管理²  如何准备招投标文件²  如何询价和报价²  国际竞争性招标ICB基本程序²  国内竞争性招标NCB基本程序Ø  项目合同管理²  商务合同和技术合同的区别²  如何撰写SOW²  三种主要的合同类型及其计算²  不同形式合同的风险评估²  索赔处理Ø  项目谈判技巧²  放弃事先准备，等于谈判自杀²  选择天时地利²  善用高人上策²  如何识破对手的鬼蜮伎俩²  适当使用手腕²  签署双赢合同Ø  供应商管理技巧²  如何选择下包²  如何跟踪下包的项目进度²  如何考核下包工作绩效²  如何验收下包的交付物²  合同款支付技巧²  利用FIDIC条款管控承包商和分包商l    案例研讨ü    让甲方都乐意使用的乙方合同版本ü    两毛五分钱导致一亿元标的流产ü    PIA的合同陷阱和多下包管理ü    最低报价的供应商一下飞机跟你搞什么l    互动实践ü    对你的项目进行实战招投标ü    冲突性谈判：你我都需要这笔钱   制造业项目干系人管理：干系人的介入与冲突管理，对干系人的借力、影响和控制Ø  干系人：利益攸关的项目各方Ø  如何识别干系人² 正能量干系人² 负能量干系人² 墙头草干系人Ø  干系人作用分析² 权力与兴趣矩阵² 兴趣与介入矩阵² 介入与影响矩阵Ø  制定干系人管理对策Ø  干系人介入管理² 五种介入程度² 当前介入和期望介入² 工具：SEAM表单² 如何借力干系人Ø  如何与项目各方有效沟通² 招览² 推送² 互动Ø  如何处理人际关系、协调工作² 建立信任² 积极倾听² 解决冲突² 克服变革阻力Ø  如何对干系人施加影响和控制² 针对目标，促成一致² 影响相关者支持项目² 通过谈判满足各方需求² 追求双赢结局² 修正组织行为，接受项目结果l    案例研讨ü    寻找立场背后的利益ü    各有算盘的下包与供应商ü    巧妙借力，四两拨千斤ü    用解决问题的方法建立信任ü    Johari窗口和冲突控制ü    项目有难，全球支持l    互动实践ü    为你的项目识别干系人、制定介入策略ü    多轮囚徒困境