组织级项目管理和实战PMO

讲师资历

课程目标

课程大纲

 课程长度及人数限定：6天，计6*6＝36小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。课程特色及设施要求：财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、开放式讨论、参与式练习，以及可选的回家作业、考试等。作为实战情景式培训，本课程必须采用专用的培训互动物品，请培训组织单位做好预算480元。此外，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。参考书目：《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。课程内容一览：   组织级项目管理的方法和流程Ø  单项目、多项目、集群项目、项目组合Ø  组织级项目管理从何入手？Ø  组织架构对项目的重大影响  职能型体制  矩阵型体制  项目型体制Ø  组织级项目管理应遵循的5大过程组Ø  OPM3：组织级项目管理成熟度Ø  高层领导、项目总监的角色和责任Ø  项目经理的工作角色和职责Ø  项目班子组建和人员配置Ø  巧妙运用虚拟项目团队Ø  组织级项目管理的关键方法和流程  QRM——从立项到收结的世界最佳实践  项目绩效考核的七个KPI  建立挣值跟踪体系项目  考核到时间还是考核到成本？  如何对项目打分评级  如何对项目成员进行考核Ø  跨部门项目的工作协调和冲突解决  项目干系人识别  干系人利益分析  面对强势方、面对弱势者  与项目干系人共同解决问题l    案例分析ü    在3个跨行业项目之间周旋ü    请谁给我们指导？ü    普华永道的7-key项目报告ü    财富百强企业的PBC绩效考核体系ü    从QA到QRMl    互动实践ü    对你手头的项目进行端到端审计   项目集和项目组合管理的标杆流程与最佳实践：启动、计划、执行、控制和收结Ø  厘清对于项目的含糊认识Ø  什么是项目集？Ø  什么是项目组合？Ø  多项目面临的四种挑战Ø  生产运营和多项目实施的区别Ø  项目管理管什么、不管什么？Ø  国际领先的项目管理标杆流程² PMI五大过程组和九大技能领域² 专项工作：范围、进度、成本、质量² 专项工作：风险、人员、沟通、采购² 整体管理与各专项工作的交叉Ø  启动项目：良好开端是成功的一半² 制定项目目标² 利用项目章程分清责权利² 识别干系人² 管理层重视与授权到位Ø  如何制定项目计划² 计划包含哪些要素² 一切源自WBS² 天不怕地不怕就怕遗漏² 计划与变化Ø  项目实施的关键——执行力² 项目实施的工作重点² 执行到位：既要硬技能又要软技能² 个人靠工具，团队靠流程² 不能令行禁止，再好的流程也没用Ø  强有力的项目控制² 项目控制的关键任务² 项目平衡三角形² 变更是控制的最大难题² 四种变更情景² 两步控制技巧Ø  成功的项目收结² 收尾工作从哪一天开始² 要想顺利验收就得讲究策略² 成败原因总结和项目评估² 双赢收尾，知识传承Ø  项目集和项目组合管理思路² 可行性决策，多项目取舍² 协调管理，降本增效² 做项目不能头痛医头脚痛医脚² 在项目的不同生命周期从容周旋l    案例研讨ü    立项，从犹豫到重视ü    中国人骨子里重视计划吗ü    竞争对手居然比我们快了两个月！ü    方案我有三个，出牌不按常理ü    关键时刻有人撂挑子l    互动实践ü    为你的项目制定整体计划书ü    项目临近结束，客户居然说要变   项目管理办公室PMO的组建和运作Ø  公司转型项目制，关键就看PMOØ  项目办公室的三种类型Ø  如何规划和构建项目办公室Ø  PMO的目标、职责和权力Ø  项目办公室应该由何种人士来担纲Ø  PMO的教练角色和经理角色Ø  战略型PMO的定位和职能² 承上启下：把企业战略化为实际项目² 组织级项目体系的规划和建设² 组织级项目管理流程的构建和推行² 项目管理方法论的确立² 标准与规范的开发、推广与维护² 项目管理从业人员的考核机制设立² 项目人员培训机制的确立² 项目策划和机会管理² 项目组合遴选² 项目管理企业文化的建设Ø  控制型PMO的定位和职能² 项目可行性研究² 立项核准² 项目计划审批² 状态与绩效跟踪² 问题跟踪² 变更审批² 客户满意度和成员满意度核查² 项目收结审核Ø  支持型PMO的定位和职能² 项目绩效数据的维护² 行政支持² 统一项目计划书和工具模板² 维护4类项目日志² 项目人员技能培训² 管理交流和技术交流² 项目必须归档，完善知识管理l    案例研讨ü    IBM的PMO架构ü    高薪挖掘项目秘书ü    转型期的e-B战略策划ü    美国白宫设了两个办公室l    互动实践ü    挽狂澜于既倒的项目决策   公司战略与项目组合风险管理：战略匹配、组合选择、可行性决策与风险防控Ø  再好的战略也要通过项目来实现和对接Ø  企业竞争战略与项目落地² 降本增效——成本领先战略² 标新立异——差异化战略² 目标专注——聚焦战略² 以快制胜——速度战略Ø  公司战略与项目组合的关系Ø  项目组合的选择思路和方法² 可行性与可批性² 机会成本和沉没成本² SWOT技术² 敏感性分析² 从初步可研到详细可研Ø  项目组合的选择工具² 气泡图² 多标准权重矩阵² 决策树² 盈亏平衡分析Ø  如何识别多项目风险² 已知风险和未知风险² 内部风险和外部风险² 技术风险因子和管理风险因素² 投机风险与纯粹风险² 二次风险和驻留风险Ø  项目风险：是威胁，也是机会Ø  多项目风险耦合和不确定性决策Ø  人的风险态度对项目效用的影响Ø  风险的定性分析与定量分析² 概率和影响矩阵² EMV技术和Pareto排序² 风险等级的划分技巧Ø  负面风险防控手段² 规避² 容忍² 解缓² 转移² 储备Ø  正面风险应对措施² 开拓² 增强² 分享Ø  风险的监控² 建立风险日志² 技术类风险应对² 时间类风险处置² 经费类风险预留² 人员风险防范Ø  用风险管理告别危机管理l    案例研讨ü    DCS：风险等级为9的知名重点项目ü    墨菲在产品测试中发现的潜在风险ü    豆腐渣工程的风险心理ü    看上去很美ü    登峰造极之后的驻留风险ü    政府是如何驱使白领疯狂购房的l    互动实践ü    为你的项目识别风险、开发防范措施ü    用决策树进行多项目开发取舍决策   项目任务分解和范围管理——需求分析、WBS工作切分和任务范围控制Ø  最最令项目经理头疼的问题是什么？Ø  世界级难题：用户或管理层为什么老是在变Ø  识别用户需求，明确任务范围² 模糊的设想² 工作的基准² 容易混淆的除外² 任务的交付件Ø  需求收集、工作定义的工具² 引导式需求研讨会² 闭门造车与群策群力² 原型法和标杆法² Delphi技术Ø  工程设计和产品设计的方法Ø  不懂WBS = 不懂项目管理Ø  WBS工具：让所有工作没有漏项、无法扯皮Ø  开发WBS的方法和技巧² 第二层如何划分模块² 对所有工作精准分解² 把握工作包的5个要素² 7层次和80小时原则² 验收标准放在哪里最有效Ø  项目工作范围和任务变更的控制技巧² 看清范围蔓延的危害在哪里² 懂得什么该做，更懂得什么不该做² 让领导和同事同自己默契的秘诀² 如何使客户心甘情愿为你签字l    案例研讨ü    高手设计的不是客户想要的ü    谁敢承接鸟巢工程ü    西门子经理用WBS破解难题ü    让供应商服你l    互动实践ü    为你的项目开发一个到位的WBSü    从第二层为项目任务分类   项目时间管理和进度控制——进度制定、关键路径、节点掌控、项目进程协调Ø  世界上能按时完成的项目百分比是多少？Ø  确定项目任务依赖关系Ø  用PERT技术估算工期Ø  用6 Sigma方法优化工期Ø  早开始、晚开始，又怎么样Ø  用网络图技术开发项目进度² 前导图与箭线图² 条件图Ø  开发前导图的秘诀详解² 正推法² 反推法² 定位关键路径² 我们要的是最紧凑的进度Ø  在关键路径上如何重点安排资源Ø  如何减少非关键路径松动时间Ø  如何抓大放小，提高工作效率Ø  进程中的人员、成本、质量、风险考虑Ø  关键节点的设置和把控Ø  用MS Project形成报表、沟通进展Ø  项目进程跟踪和变更控制² 并发工程、快速跟踪与赶工² 化解来自市场或管理层的时间压力² 多项目资源冲突和资源平衡技巧² 如何处理不同优先级的工作² 要不要提前Ø  难点攻克秘诀：当计划不如变化……l    案例研讨ü    当领导提出不可能的任务截至日期ü    韦尔奇在费城召集GE项目大会ü  客户强烈要求再加快一天ü    意大利供应商说可以帮你提前l    互动实践ü    为你的项目编制进度计划ü    开发前导图，抓住关键路径   PMO的项目审查、跨部门沟通协调、项目利益干系人管控Ø  沟通决定项目成败，审核决定项目可控Ø  PMO在沟通中的角色定位² 项目沟通要先制定计划² 理顺汇报关系² 发布项目信息要讲究策略² 倡导及时、坦诚的信息流通² 整肃项目人员在沟通中的不良习惯Ø  PMO在项目环境下的沟通技巧² 正式沟通、非正式沟通² 上行、平行、下行沟通² 单向沟通与双向沟通Ø  先进的项目审查机制与审查工具  EMV  Seven KeysØ  PMO项目审查技巧  重点关注哪几个关键绩效指标  泛泛询问vs深度质询  端到端：自查和互查  如何检查下属的工作  如何向上司或客户汇报Ø  跨部门工作协调和冲突解决² Johari窗口工具：冲突根源分析² 项目不同阶段冲突强度比较² 5种冲突管控对策Ø  与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧² 积极倾听：复述和改述² 有效表达：对事不对人² 恰当反馈：正反和修正² 换位思考：同理心妙用Ø  项目利益干系人的协调、利用与管控² 项目各方干系人识别² 关系与利益分析矩阵² SEM工具：干系人介入与利用² 对干系人施加影响和控制Ø  PMO项目会议管理技巧² 如何使议程紧凑² 如何让方案陈述更有吸引力² 如何说服旁人、如何避免问题扯皮² 如何让会议纪要发挥最大效力Ø  跨国项目的审查与沟通l    案例研讨ü    普华永道的7－key项目报告ü    我的投诉和前者一样ü    现在说得轻巧，当时你在哪里ü    临走时，PM移交了四个问题l    互动实践ü    对你手头的项目进行端到端审计ü    A4纸的不同结局