信息系统项目管理师

讲师资历

课程目标

课程大纲

 课程目标：全面介绍具有国际领先水准的信息系统项目管理实战流程和行业准则，揭示当今业界领袖的相应业务过程和最佳实践，推介经由实战沉淀而得的项目管理实用方法、工具及模板，传授信息系统项目启动、计划、执行、控制、收尾活动中的关键步骤和完整方法，着重讲授项目需求分析、工作范围界定、配置管理、变更控制、项目进度跟踪和控制、项目预算及成本控制、项目人员配置及管控等方面的工具和技巧，循序讲解项目的风险评估和防范、质量控制和QA流程、采购管理和外包管理、项目沟通管理和干系人协调、项目领导力和执行力等实用专题，有效引导企业和帮助个人将先进项目管理方法运用到自己的信息系统项目运作与实践中去。此外，课程还将对软件开发成熟度、系统安全管理、MS Project工具的应用、PMP认证等可选内容加以概述。课程收益：通过高互动、多案例、沙盘模拟、立体式的实战封闭集训，提高个人或组织的项目管理技能和层次，帮助组织建立先进的项目管理体系，推进企业在项目实施、产品开发、系统集成、资源配置、市场应变、客户管理、常规工作等多方面的能力强化和效率提升，使企业获得一种适合自身发展、世界领先的管理流程参照系。课程对象：CEO，CTO，CIO，部门经理，产品研发经理，项目经理，信息系统经理，硬件工程师，软件工程师，安装和测试工程师，信息系统服务管理人员，工程监理，以及对项目管理感兴趣的其他人士。本课程是信息系统项目管理师考证的必备课程，也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的关键课程。课程长度、人数限定及反馈评分：12天，计12*6＝72小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。课程特色及设施要求：财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。本课程采用别具一格的“实战案例+现场考核”训练手段，须采用专用的培训道具物品，请培训组织单位做好预算(480元)。同时，讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。参考书目：《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。课程详细内容一览：   信息系统项目管理的瓶颈Ø  市场对ITPM的需求为何呈指数级增长Ø  项目化运作的意义和重大收益Ø  信息系统的安全与风险问题Ø  信息系统产品周期缩短的压力Ø  当技术不再万能Ø  CIO的焦点问题l    案例分析ü    PMI的故事以及PMP认证ü    全球8大 信息系统巨擘的核心战略l    实践活动ü    Bridge实景项目演练   信息系统实战项目的标杆流程与最佳实践：启动、计划、执行、控制和收结Ø  厘清对于项目的含糊认识Ø  信息系统项目面临的四种挑战Ø  生产运营和项目实施的区别Ø  项目管理管什么、不管什么？Ø  国际领先的项目管理标杆流程² PMI五大过程组和九大技能领域² 专项工作：范围、进度、成本、质量² 专项工作：风险、人员、沟通、采购² 整体管理与各专项工作的交叉² 做项目不能头痛医头脚痛医脚Ø  启动项目：良好开端是成功的一半² 制定项目目标² 利用项目章程分清责权利² 识别干系人² 管理层重视与授权到位Ø  如何制定项目计划² 计划包含哪些要素² 一切源自WBS² 天不怕地不怕就怕遗漏² 计划与变化Ø  项目实施的关键——执行力² 项目实施的工作重点² 执行到位：既要硬技能又要软技能² 个人靠工具，团队靠流程² 不能令行禁止，再好的流程也没用Ø  强有力的项目控制² 项目控制的关键任务² 项目平衡三角形² 变更是控制的最大难题² 四种变更情景² 两步控制技巧Ø  成功的项目收结² 收尾工作从哪一天开始² 要想顺利验收就得讲究策略² 成败原因总结和项目评估² 双赢收尾，知识传承Ø  信息系统项目集和项目组合管理思路²    可行性决策，多项目取舍²    协调管理，降本增效²    在项目的不同生命周期从容周旋l    案例研讨ü    立项，从犹豫到重视ü    中国人骨子里重视计划吗ü    竞争对手居然比我们快了两个月！ü    方案我有三个，出牌不按常理ü    关键时刻有人撂挑子ü    IBM项目管理最佳实践和标准流程l    互动实践ü    为你的项目制定整体计划书ü    项目临近结束，客户居然说要变   信息系统项目任务分解和范围管理——需求分析、工作切分、配置管理与变更控制Ø  最最令项目经理头疼的问题是什么？Ø  世界级难题：用户或管理层为什么老是在变Ø  识别用户需求，明确项目范围² 模糊的设想² 工作的基准² 容易混淆的除外² 任务的交付件Ø  掌握5种需求分析工具Ø  从群策群力到专家判断、再到Delphi技术Ø  配置管理的方法² 标识和基准的建立² 版本控制与配置审核Ø  从需求分析到工作分解：WBS工具Ø  开发WBS的技巧² 职责分明是如何做到的² 把握工作包的5个要素² 7层次和80小时原则² 验收标准放在哪里最有效Ø  项目范围和任务变更的控制技巧² 看清范围蔓延的危害在哪里² 懂得什么该做，更懂得什么不该做² 合理的配置变更控制² 让领导和同事同自己默契的秘诀² 如何使客户心甘情愿为你签字l    案例研讨ü    识别客户软性需求ü    Johnson系列产品开发的多项目管理ü    西门子经理用WBS破解技术故障难题ü    谁敢承接鸟巢工程l    互动实践ü    为自己的项目开发一个实用的WBSü    从第二层为项目任务分类   信息系统项目时间管理和进度控制——进度制定、关键路径、节点掌控、进程协调Ø  世界上能按时完成的项目百分比是多少Ø  确定项目任务依赖关系Ø  用PERT技术估算工期Ø  用6 Sigma方法优化工期Ø  用网络图技术开发项目进度² 前导图² 箭线图² 条件图Ø  开发前导图的秘诀详解² 正推法² 反推法² 定位关键路径Ø  在关键路径上如何重点安排资源Ø  如何减少非关键路径松动时间Ø  进程中的人员、质量、风险考虑Ø  关键节点掌控技巧² 阶段交付点² 多方接口点² 技术难点² 测试验收点Ø  基于成本的进度压缩技巧Ø  如何用MS Project形成报表、沟通进度Ø  利用不同进度报表应对不同人士Ø  项目进程跟踪和变更控制² 基于工作包的进度才是可靠的进度² 并发工程、快速跟踪与赶工² 如何应对来自市场或管理层的压力² 多项目资源冲突和资源平衡技巧² 要不要提前Ø  难点攻克秘诀：当计划不如变化……l    案例研讨ü    当领导提出不可能的竣工截至日期ü    韦尔奇在费城召集GE项目大会ü    项目开始很久了，项目经理怎么还没来  ü    供应商说可以帮你提前l    互动实践ü    为自己的项目编制进度计划ü    开发前导图实战   信息系统项目成本管理——投资分析、费用预算和成本控制Ø  项目投资分析和财务决策²    机会成本，如何取舍²    沉没成本的干扰²    净现值²    投资回报(ROI)，看静态还是看动态²    如何发现盈亏平衡点Ø  项目概算与项目预算有何区别Ø  不同项目、不同阶段，不同估算精度Ø  实用估算方法和工具²    类推比较和定额测算²    供应商投标法²    专家判断和Delphi技术Ø  不实估算防范技巧Ø  跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同Ø  资源调配与成本控制²    Duration²    Availabil信息系统y²    UtilizationØ  项目跟踪和控制的有力工具——挣值法²    计划价值PV²    实现价值EV²    实际开销ACØ  项目成本控制技巧²    如何预留应急储备金²    D2P还是D2C²    防止边际效益递减²    定期财务审查和趋势分析²    成本驱动l    案例研讨ü  基于成本和产出率的项目跟踪及考核ü  办公室搬迁项目的估算失误ü  H9项目：自主研发，省钱到永远ü  大师级高手的不可预见费用预留ü  比尔盖茨为何在停车场徘徊l    互动实践ü  为自己的项目制定预算ü  挣值计算演练   信息系统项目质量管理——过程控制、缺陷消除、持续改进和软件开发成熟度管理Ø  项目质量：满足还是超过？Ø  VOC——项目需要哪种质量？²    魅力质量²    线性质量²    理所当然质量Ø  信息系统项目质量的过程控制²    如何制定项目质量计划²    靠预防还是靠检查？²    质量缺陷，责任在上还是在下²    QA是朋友还是敌人？Ø  质量是有代价的，也可以是免费的²    预防成本和评估成本²    缺陷成本和测试成本Ø  缺陷管理和改进²    缺陷等级²    问题可控性及解决办法Ø  质量控制的工具和技巧²    样本检测²    20-80原则²    鱼翅图²    准时化和零库存²    七点原则²    质量功能部署QFDØ  CMM：软件开发成熟度管理²    等级定义²    实施方法和步骤²    实施中存在的问题Ø  利用质量管理提升项目成功率²    TQC——全面质量管理²    标杆管理²    6 Sigma管理²    连续改进，提高信息系统项目成功率l    案例研讨ü    戴明是如何让日本人折服的ü    GE公司的6 Sigma管理ü    业界领袖正在使用的5级QA体系ü    帕尔地公司以谁为榜样l    互动实践ü    拿你的项目质量问题开刀ü    红豆实验   信息系统项目人力资源管理——项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制Ø  信息系统项目人力资源管理的四个重点² 用人要有计划² 人员取之有道² 团队共同发展² 考核推动绩效Ø  职业项目经理的素质要求² 善于领导团队、激励员工² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决² 观念更新，目的明确，自觉主动² 诚实，敬业，负责² 高效执行，面向结果，能够出业绩Ø  信息系统项目班子组建和工作分配² 基于WBS的岗位分析² 项目经理的角色和职责² 项目成员的配置和职责² 用RAM工具分配项目任务Ø  管理层项目把控能力的提升² 管理高层在项目中该做哪些事² 项目管理办公室PMO的作为² OPM3：组织级项目管理成熟度² 不同组织机制下的项目开展和资源安排Ø  采用合适的管理机制，使项目绩效倍增² 职能型架构：发挥专业优势² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存² 项目型架构：围绕市场，重点攻关Ø  项目团队的发展阶段和成员行为特征² 形成² 振荡² 规范² 高产Ø  用情景领导手段管理不同成熟度的团队Ø  团队章程和项目纪律Ø  巧妙运用虚拟项目团队Ø  信息系统项目人员的绩效考核² 产出率考核法² 一纸鉴定法Ø  如何提升项目领导力和执行力² 信息系统项目环境下PM地位的特殊性² 项目经理和公司总裁谁的能量大？² 让权力和权威施展得恰到好处² 6种棘手人员的管控技巧² 发挥你的影响力，凸显你的价值l    案例研讨ü    海归与本土：岗位配置混乱的结果ü    IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的ü    销售经理和产品经理的冲突及其化解ü    PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评ü    谁是最佳项目经理ü    从书呆子到工作狂l    互动实践ü    用RAM为你的项目配置人员、分配任务ü    方块拼接   信息系统项目风险管理——IT战略、可行性决策、风险评估和风险防范控制Ø  项目风险：是威胁，也是机会Ø  信息系统的战略规划Ø  信息系统项目可行性研究和风险决策²    从初步可研到详细可研²    可行性与可批性²    机会成本和沉没成本²    盈亏平衡分析²    敏感性分析²    SWOT技术²    决策树和决策心理Ø  信息系统项目风险触发器Ø  如何识别项目风险²    已知风险和未知风险²    内部风险和外部风险²  技术风险和安全风险²  投机风险与纯粹风险²    二次风险和驻留风险Ø  人的风险态度对项目效用的影响Ø  风险的定性分析与定量分析²    概率和影响矩阵²    EMV技术²    Pareto排序²    风险等级的划分技巧Ø  五大风险应对和防范策略²    规避²    容忍²    解缓²    转移²    意外储备Ø  风险的监控²    安全风险控制²    技术风险应对²    时间风险处置²    经费风险预留²    人员风险防范Ø  用风险管理告别危机管理l    案例研讨ü  DCS：风险等级为9的知名重点项目ü  墨菲上尉发现的潜在风险ü  项目管理业界老大的风险管控体系ü  登峰造极之后的驻留风险l    互动实践ü    为你的项目识别风险、开发防范措施ü    用决策树进行新品开发决策   信息系统项目沟通管理——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理Ø  沟通好坏决定项目成败Ø  掌握信息系统项目环境下的沟通方式² 正式沟通与非正式沟通² 上行、平行、下行沟通² 单向沟通与双向沟通Ø  项目经理在沟通中的角色定位² 项目沟通要先制定计划² 理顺汇报关系² 发布项目信息要讲究策略² 倡导及时、坦诚的信息流通Ø  整肃沟通中的10种不良习惯Ø  信息系统项目审查技巧² 自查和互查² 重点关注哪几个关键绩效指标² 泛泛询问vs深度质询² 进展报告工具：从50-50到0-100Ø  信息系统项目端到端审计² 如何检查下属的工作² 如何应对上级的审查² 如何向客户汇报Ø  跨部门工作协调和冲突解决² Johari窗口工具：冲突根源分析² 项目不同阶段冲突强度比较² 5种冲突管控对策Ø  项目干系人管理² 项目各方干系人识别² 工具：利益和关系矩阵² 与干系人共同解决问题Ø  与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧² 积极倾听：复述和改述² 有效表达：对事不对人² 恰当反馈：正反和修正² 换位思考：同理心妙用Ø  信息系统项目会议管理技巧² 如何使议程紧凑² 如何让演讲更有吸引力² 如何说服旁人² 如何避免问题扯皮² 如何让会议纪要发挥最大效力Ø  跨国项目和跨文化项目的沟通l    案例研讨ü    我的投诉和前者一样ü    普华永道的7－key项目报告ü    客户服务中心的宕机事件ü    现在说得轻巧，当时你在哪里？l    互动实践ü    对你的项目进行端到端检查ü    A4纸的不同结局   信息系统项目采购与外包管理——外包选择、招投标、合同管理及谈判技巧Ø  信息系统项目的采购与外包决策²  外包、还是自主研发？²  如何选择下包²  筛选手段²  SLA：服务水准协议Ø  项目招投标管理²  如何准备招投标文件²  如何询价和报价²  国际竞争性招标ICB基本程序²  国内竞争性招标NCB基本程序Ø  信息系统项目合同管理²  商务合同和技术合同的区别²  如何撰写SOW²  三种主要的合同类型及其计算²  不同形式合同的风险评估Ø  信息系统项目谈判技巧²  放弃事先准备，等于谈判自杀²  选择天时地利²  善用高人上策²  如何识破对手的鬼蜮伎俩²  适当使用手腕²  签署双赢合同Ø  外包的工作交接与执行管控²  与供应商的工作交接²  如何跟踪下包的项目进度²  如何考核下包工作绩效²  如何验收下包的交付物²  合同款支付技巧²  索赔处理²  利用FIDIC条款管控承包商和分包商l    案例研讨ü    让甲方都乐意使用的乙方合同版本ü    两毛五分钱导致一亿元标的流产ü    最低报价的供应商一下飞机跟你搞什么ü    PIA的合同陷阱和多下包管理l    互动实践ü    让你的项目进入实战招投标ü    利润分享型合同的计算ü    冲突性谈判：你我都需要这笔钱    项目管理软件工具MS-Project的应用和操作（可选）Ø  MS Project项目管理软件的操作界面Ø  实用工具视图Ø  创建项目文件Ø  创建和管理项目的任务Ø  分解任务并完善WBS要素Ø  安排任务工期Ø  形成项目进度计划Ø  分配项目资源Ø  形成项目预算Ø  跟踪项目进展状况Ø  分析和管理项目成本Ø  输出项目完成情况报表l    案例研讨ü    商业大厦建筑施工项目ü    电信临时监控中心工程l    互动实践ü    上机实战操作：用project编制项目范围、进度计划及项目预算