| 培训时长 | 133 |
| 授课对象 | |
| 授课方式 | 内训 |
课程特色及设施要求：财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。本课程采用独特的“实战案例+现场考核”训练手段，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(280元*3)。同时，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。课程长度及人数限定：5+7天，每天6小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，通常限人数不超过40人。课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。详细课程大纲(第一期)：[第一期共5天，其中：现场调研1天,课程调整与定制1天，现场授课3天，合计5天课酬。] 研发项目坏境与组织架构影响，研发管理体系再造l 方法讲解和案例研讨 （D1上午）Ø 研发项目面临的四种挑战Ø 研发项目和生产制造的各自重点Ø 研发项目过程管理与绩效管理的相互促进² PMI五大过程组和九大技能领域² 专项工作：范围、进度、成本、质量² 专项工作：风险、人员、沟通、采购Ø 不同组织架构对研发项目绩效的影响² 职能型² 矩阵型² 项目型Ø 项目组织架构的重新设计² 以项目为导向的职能划分² 矩阵如何扬长避短² 如何规避双头及多头管理的弊端² 项目负责人的权威强化Ø Utilization产出率考核法² 控制到时间还是控制到成本² 如何让研发人员自发工作² 如何让自报工时受到制约² 工时与费率设计Ø 管理高层在研发项目中该做哪些事Ø BSC的核心指标和自我对照² 财务及投入产出² 客户² 流程² 学习与成长Ø PMO的构建和作为案例研讨ü 贵公司研发坏境分析ü 贵公司研发组织架构分析ü 财富百强企业的Utilization考核体系ü IBM的三维矩阵管理l 行动学习（D1下午）ü 贵公司研发组织架构再设计ü 研发技术中心级的绩效体系设计 研发项目绩效的考核机制、绩效指标和工具模板l 方法讲解和案例研讨 （D2上午）Ø 研发项目的考核机制 目标设定 计划的可行性 执行与控制 收尾与评估Ø 研发项目目标的设定工具：SMART 明确具体 可衡量 责权对称 合理与关联 时限性Ø 9-key模板：研发项目的绩效考核² 任务范围² 工作进度² 成本控制² 质量保证² 团队状态² 风险制约² 组织收益² 外包管控² 干系人斡旋Ø EVM：挣值法管理工具² 计划价值PV² 实现价值EV² 实际开销ACØ 如何用挣值法审核项目绩效² BAC² ETC² EAC² SPI² CPI案例研讨ü 贵公司研发项目报告分析ü 端到端审计ü 从7-key到9keyl 行动学习（D2上午）ü 贵公司研发项目的key指标设计ü 贵公司研发项目的审核机制ü EMV演练 研发人员的技能与素质要求、绩效指标和考核方法l 方法讲解和案例研讨 （D2下午）Ø 研发项目人力资源管理的四个重点² 用人要有计划² 人员取之有道² 团队共同发展² 考核推动绩效Ø 研发项目经理的素质、角色和职责² 善于领导团队、激励员工² 干系人工作协调和问题解决² 诚实敬业，做出业绩Ø 研发人员的能力要求和职责² 专业和技术能力² 团队协作和人际沟通² 主动负责，高效执行Ø 研发项目岗位分析模板：RAMØ 即时考核工具：一纸鉴定法Ø 评估和奖励Ø 研发团队的管理² 形成² 振荡² 规范² 高产案例研讨ü 谁是最佳项目经理ü PBC：财富百强企业研发人员的绩效考评l 行动学习（D2下午）ü 贵公司研发项目经理素质能力模板设计ü 贵公司研发人员的考核指标设计 研发项目整体管理的高效推进流程与最佳实践案例：启动、计划、执行、控制和收结l 方法讲解和案例研讨 （D3上午）Ø 项目管理管什么、不管什么？Ø 项目整体管理与各专项工作的交叉Ø 做项目不能头痛医头脚痛医脚Ø 启动项目：良好开端是成功的一半² 制定项目目标² 利用项目章程分清责权利² 识别干系人² 管理层重视与授权到位Ø 如何制定项目计划² 计划包含哪些要素² 一切源自WBS² 天不怕地不怕就怕遗漏² 计划与变化Ø 目实施的关键——执行力² 项目实施的工作重点² 执行到位：既要硬技能又要软技能² 个人靠工具，团队靠流程² 不能令行禁止，再好的流程也没用Ø 强有力的项目控制² 项目控制的六大关键任务² 变更是控制的最大难题² 高手是如何平衡各方诉求的² 四种变更情景² 两步控制技巧Ø 成功的项目收结² 收尾工作从哪一天开始² 要想顺利验收就得讲究策略² 成败原因总结和项目评估² 双赢收尾，经验传承Ø 项目集和项目组合管理思路² 可行性决策，多项目取舍² 协调管理，降本增效在项目的不同生命周期从容周旋案例研讨ü 立项，从犹豫到重视ü 中国人骨子里重视计划吗ü 竞争对手居然比我们快了两个月！ü 方案我有三个，出牌不按常理ü 关键时刻有人撂挑子l 行动学习（D3下午）ü 为贵公司研发项目制定整体计划模板ü 为贵公司制定研发项目控制流程ü 项目临近结束，客户居然说要变 建议尽快安排的后续培训内容（第二期，7天授课）研发项目全过程管理与高效推进方法 项目任务分解和范围管理：需求分析、WBS工作切分和任务范围控制Ø 最最令项目经理头疼的问题是什么？Ø 世界级难题：用户或管理层为什么老是在变Ø 识别用户需求，明确任务范围² 模糊的设想² 工作的基准² 容易混淆的除外² 任务的交付件Ø 需求收集、工作定义的工具² 引导式需求研讨会² 闭门造车与群策群力² 原型法和标杆法² Delphi技术Ø 工程设计和产品设计的方法Ø 不懂WBS = 不懂项目管理Ø WBS工具：让所有工作没有漏项、无法扯皮Ø 开发WBS的方法和技巧² 第二层如何划分模块² 对所有工作精准分解² 把握工作包的5个要素² 7层次和80小时原则² 验收标准放在哪里最有效Ø 项目工作范围和任务变更的控制技巧² 看清范围蔓延的危害在哪里² 懂得什么该做，更懂得什么不该做² 让领导和同事同自己默契的秘诀² 如何使客户心甘情愿为你签字l 案例研讨ü 高手设计的不是客户想要的ü 谁敢承接鸟巢工程ü 西门子经理用WBS破解难题ü 让供应商服你l 互动实践ü 为你的项目开发一个到位的WBSü 从第二层为项目任务分类 项目时间管理和进度控制：进度制定、关键路径、节点掌控、项目进程协调Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少？Ø 确定项目任务依赖关系Ø 用PERT技术估算工期Ø 用6 Sigma方法优化工期Ø 早开始、晚开始，又怎么样Ø 用网络图技术开发项目进度² 前导图与箭线图² 条件图Ø 开发前导图的秘诀详解² 正推法² 反推法² 定位关键路径² 我们要的是最紧凑的进度Ø 在关键路径上如何重点安排资源Ø 如何减少非关键路径松动时间Ø 如何抓大放小，提高工作效率Ø 进程中的人员、成本、质量、风险考虑Ø 关键节点的设置和把控Ø 用MS Project形成报表、沟通进展Ø 项目进程跟踪和变更控制² 并发工程、快速跟踪与赶工² 化解来自市场或管理层的时间压力² 多项目资源冲突和资源平衡技巧² 如何处理不同优先级的工作² 要不要提前Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化……l 案例研讨ü 当领导提出不可能的任务截至日期ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会ü 客户强烈要求再加快一天ü 意大利供应商说可以帮你提前l 互动实践ü 为你的项目编制进度计划ü 开发前导图，抓住关键路径 项目成本管理：投资分析、费用预算和成本控制Ø 项目投资分析和财务决策Ø 产品定价、工程造价应考虑哪些因素Ø 项目概算与项目预算有何区别Ø 不同项目、不同阶段，不同估算精度Ø 实用估算方法和技巧² 类推比较和定额测算² 供应商投标法² 专家判断和Delphi技术Ø 重视工时费率，考核成本绩效² Duration² Availability² UtilizationØ 不实估算防范技巧Ø 跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同Ø 项目跟踪和控制的有力工具：挣值法² 计划价值PV² 实现价值EV² 实际开销ACØ 项目成本控制技巧² 如何预留应急储备金² D2P还是D2C² 防止边际效益递减² 定期财务审查和趋势分析² 成本驱动l 案例研讨ü 基于成本和产出率的项目跟踪及考核ü 办公室搬迁项目的估算失误ü 大师级高手的不可预见费用预留ü 比尔盖茨会为10美金停车费徘徊吗？l 互动实践ü 为你的项目制定预算ü 挣值计算实战演练 项目质量管理：质量等级、过程控制、缺陷消除和持续改进Ø 项目质量：满足还是超过？Ø VOC——项目需要哪种质量？² 魅力质量² 线性质量² 理所当然质量Ø 质量的过程控制² 如何制定项目质量计划² 靠预防还是靠检查？² 质量缺陷，责任在上还是在下² QA是朋友还是敌人？Ø 质量是有代价的，也可以是免费的² 预防成本和评估成本² 缺陷成本和测试成本Ø 质量控制的工具和技巧² 样本检测² 20-80原则² 鱼翅图² 准时化和零库存² 七点原则² 质量功能部署QFDØ 缺陷等级、问题可控性及解决办法Ø 利用质量管理提升项目成功率² TQC——全面质量管理² 标杆管理² 6 Sigma管理² 连续改进l 案例研讨ü 我倒，我真的倒了ü GE公司的6 Sigma管理ü 业界领袖正在使用的5级QA体系ü 客户服务中心的宕机事件l 互动实践ü 拿你的项目质量问题开刀ü 红豆实验 项目沟通管理：人际沟通、项目审查、跨部门工作协调、利益相关者管控Ø 沟通好坏决定项目成败Ø 掌握项目环境下的沟通方式² 正式沟通与非正式沟通² 上行、平行、下行沟通² 单向沟通与双向沟通Ø 项目经理在沟通中的角色定位² 项目沟通要先制定计划² 理顺汇报关系² 发布项目信息要讲究策略² 倡导及时、坦诚的信息流通Ø 整肃沟通中的10种不良习惯Ø 先进的项目审查机制与审查工具 EMV Seven KeysØ 项目审查技巧 重点关注哪几个关键绩效指标 泛泛询问vs深度质询 端到端：自查和互查 如何检查下属的工作 如何向上司或客户汇报Ø 跨部门工作协调和冲突解决² Johari窗口工具：冲突根源分析² 项目不同阶段冲突强度比较² 5种冲突管控对策Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧² 积极倾听：复述和改述² 有效表达：对事不对人² 恰当反馈：正反和修正² 换位思考：同理心妙用Ø 项目干系人的协调、利用与管控² 项目各方干系人识别² 关系与利益分析矩阵² SEM工具：干系人介入与利用² 对干系人施加影响和控制Ø 项目会议管理技巧² 如何使议程紧凑² 如何让方案陈述更有吸引力² 如何说服旁人、如何避免问题扯皮² 如何让会议纪要发挥最大效力Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通l 案例研讨ü 普华永道的7－key项目报告ü 我的投诉和前者一样ü 现在说得轻巧，当时你在哪里ü 临走时，PM移交了四个问题l 互动实践ü 对你手头的项目进行端到端审计ü A4纸的不同结局 项目风险管理：可行性决策、风险评估、防范措施和风险连续监控Ø 项目风险：是威胁，也是机会Ø 项目可行性决策² 可行性与可批性² 机会成本和沉没成本² SWOT技术² 决策树和决策心理Ø 如何识别项目风险² 已知风险和未知风险² 内部风险和外部风险² 投机风险与纯粹风险Ø 风险的定性分析与定量分析² 概率和影响矩阵² EMV技术和Pareto排序² 风险等级的划分技巧Ø 人的风险态度对项目效用的影响Ø 五大风险响应对策² 规避² 容忍² 解缓² 转移² 储备Ø 风险的监控² 建立风险日志² 技术类风险应对² 时间类风险处置² 经费类风险预留² 人员风险防范Ø 用风险管理告别危机管理l 案例研讨ü DCS：风险等级为9的知名重点项目ü 墨菲在产品测试中发现的潜在风险ü 看上去很美ü 项目管理业界老大的风险管控体系l 互动实践ü 为你的项目识别风险、开发防范措施ü 赌一把 项目采购管理：招投标、供应商管理及谈判技巧Ø 采购决策：外包、引进、还是自主研发？Ø 如何制定采购计划Ø 如何计算物料采购批量Ø 招投标管理² 如何准备招投标文件² 如何询价和报价² 国际竞争性招标ICB基本程序² 国内竞争性招标NCB基本程序Ø 项目合同管理² 商务合同和技术合同的区别² 如何撰写SOW² 三种主要的合同类型及其计算² 不同形式合同的风险评估² 索赔处理Ø 项目谈判技巧² 放弃事先准备，等于谈判自杀² 选择天时地利² 善用高人上策² 如何识破对手的鬼蜮伎俩² 适当使用手腕² 签署双赢合同Ø 供应商管理技巧² 如何选择下包² 如何跟踪下包的项目进度² 如何考核下包工作绩效² 如何验收下包的交付物² 合同款支付技巧² 利用FIDIC条款管控承包商和分包商l 案例研讨ü 让甲方都乐意使用的乙方合同版本ü 两毛五分钱导致一亿元标的流产ü PIA的合同陷阱和多下包管理ü 令人震惊的日商项目谈判情报刺探l 互动实践ü 对你的项目进行实战招投标ü 冲突性谈判：你我都需要这笔钱 项目干系人管理：干系人的介入与冲突管理，对干系人的借力、影响和控制Ø 干系人：利益攸关的项目各方Ø 如何识别干系人² 正能量干系人² 负能量干系人² 墙头草干系人Ø 干系人作用分析² 权力与兴趣矩阵² 兴趣与介入矩阵² 介入与影响矩阵Ø 制定干系人管理对策Ø 干系人介入管理² 五种介入程度² 当前介入和期望介入² 工具：SEAM表单² 如何借力干系人Ø 如何与项目各方有效沟通² 招览² 推送² 互动Ø 如何处理人际关系、协调工作² 建立信任² 积极倾听² 解决冲突² 克服变革阻力Ø 如何对干系人施加影响和控制² 针对目标，促成一致² 影响相关者支持项目² 通过谈判满足各方需求² 追求双赢结局² 修正组织行为，接受项目结果l 案例研讨ü 寻找立场背后的利益ü 各有算盘的下包与供应商ü 巧妙借力，四两拨千斤ü 用解决问题的方法建立信任ü Johari窗口和冲突控制ü 项目有难，全球支持l 互动实践ü 为你的项目识别干系人、制定介入策略ü 多轮囚徒困境
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