营销项目管理

讲师资历

课程目标

课程大纲

 课程目标：介绍现代营销项目管理理念及行业准则，探讨国际通行的项目管理流程在市场营销活动中的运用，推介业界领袖经由实战沉淀而得的项目管理实用方法、工具与模版，讲授如何进行营销项目的启动、计划、执行、控制和收尾活动，以及如何实施项目营销市场分析和机会管理、项目选择与决策方法、项目任务分解和工作范围控制、项目进度计划的编制和跟踪、项目预算及成本控制、项目质量管理、招投标、合同管理与项目谈判、项目沟通与工作协调、项目人力资源配置和人员考核等，引导企业将现代项目管理方法运用到相应的市场运作与管理实践中去。课程收益：通过高互动、多案例、沙盘模拟式的实战封闭集训，提高个人及组织的项目管理技能和层次，帮助企业建立先进的项目管理流程体系，推进企业在战略决策、市场营销、产品销售、营销组织、项目执行、资源配置、以及客户管理等方面的综合能力提升。课程长度、人数限定及反馈评分：12天，计12*6＝72小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。课程特色及设施要求：财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、开放式讨论、参与式练习，以及可选的回家作业、考试等。本课程也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的一门关键积分课程。本课程采用“现实案例+现场模拟”的实战式培训，必须采用专用的培训道具物品，请培训组织单位做好预算(680元)。此外，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。参考书目：《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。课程详细内容：   商业致胜为什么离不开项目管理Ø  市场对项目管理的需求为何呈指数级增长Ø  CEO为什么要将公司转型为项目型的公司Ø  传统运营管理的死角在哪里Ø  当技术不再万能Ø  来自产品周期缩短的压力Ø  企业战略和项目实施Ø  面向客户需要的项目管理Ø  使自己成为拥有现代项目管理理念的经理人l    案例分析ü    宝洁公司的多品牌产品发展战略ü    向上海市长营销：河水治污   营销项目管理的实战标杆流程与最佳实践案例：立项、策划、实施、控制和收结Ø  厘清对于项目的含糊认识Ø  项目面临的四种挑战Ø  生产运营和项目实施的区别Ø  项目管理管什么、不管什么？Ø  国际领先的项目管理标杆流程² PMI五大过程组和九大技能领域² 专项工作：范围、进度、成本、质量² 专项工作：风险、人员、沟通、采购² 整体管理与各专项工作的交叉² 做项目不能头痛医头脚痛医脚Ø  启动项目：良好开端是成功的一半² 制定项目目标² 利用项目章程分清责权利² 识别干系人² 管理层重视与授权到位Ø  如何制定项目计划² 计划包含哪些要素² 一切源自WBS² 天不怕地不怕就怕遗漏² 计划与变化Ø  项目实施的关键——执行力² 项目实施的工作重点² 执行到位：既要硬技能又要软技能² 个人靠工具，团队靠流程² 不能令行禁止，再好的流程也没用Ø  强有力的项目控制² 项目控制的关键任务² 项目平衡三角形² 变更是控制的最大难题² 四种变更情景² 两步控制技巧Ø  成功的项目收结² 收尾工作从哪一天开始² 要想顺利验收就得讲究策略² 成败原因总结和项目评估² 双赢收尾，经验传承Ø  项目集和项目组合管理思路²    可行性决策，多项目取舍²    协调管理，降本增效Ø  在项目的不同生命周期从容周旋l    案例研讨ü    立项，从犹豫到重视ü    中国人骨子里重视计划吗ü    竞争对手居然比我们快了两个月！ü    方案我有三个，出牌不按常理ü    关键时刻有人撂挑子l    互动实践ü    为你的项目制定整体计划书ü    项目临近结束，客户居然说要变   大客户项目销售进程和技巧——客户需求分析、心理把握、关系处理和机会促成Ø  客户市场细分² 政府项目² 企业项目² 其他资金来源的项目Ø  大客户项目的销售进程管理² 项目机会管理：漏斗工具² 客户需求分析² 与决策者的互动² 合同谈判与签单² 项目交付与实施管理² 项目验收与回款Ø  客户需求收集和分析的工具² 引导式需求研讨会² 闭门造车与群策群力² Delphi技术Ø  客户心理分析和关系处理² 政府领导² 外企经理² 私企老板Ø  哪种销售方式更容易促成客户签单² 合同执行型² 客户请求型² 主动关怀型Ø  大客户项目的可行性研究和项目决策²    从初步可研到详细可研²    可行性与可批性²    机会成本和沉没成本²    敏感性分析²    决策树²    人的心理对项目决策的影响l    案例研讨ü    政府项目，你爱做不做ü    识别客户软性需求ü    骨头项目给你啃ü    喝酒就能把项目搞定吗ü    看上去很美l    互动实践ü    把大客户项目放入漏斗ü    用决策树选择项目   大客户项目的谈判与签单——招投标、供应商选择、合同谈判及签单技巧Ø  大客户项目的招投标管理² 如何准备招投标文件² 如何询价和报价² 国际竞争性招标ICB基本程序² 国内竞争性招标NCB基本程序Ø  项目合同管理² 商务合同和技术合同的区别² 如何撰写SOW²  三种主要的合同类型及其计算²  不同形式合同的风险评估²  索赔处理Ø  供应商选择的原则和方法² 工程资质² 曾经业绩² 管理水平Ø  项目谈判技巧² 放弃事先准备，等于谈判自杀² 选择天时地利² 善用高人上策² 如何识破对手的鬼蜮伎俩² 适当使用手腕² 签署双赢合同l    案例研讨ü    让甲方都乐意使用的乙方合同版本ü    两毛五分钱导致一亿元标的流产ü    最低报价的供应商一下飞机跟你搞什么ü    令人震惊的日商谈判情报刺探ü    PIA的合同陷阱和多下包管理 l    互动实践ü    让你的项目进入实战招投标ü    利润分享型合同的计算ü    冲突性谈判：你我都需要这笔钱    新产品开发项目的营销管理——市场调研、研发可行性、产品测试Ø  营销项目机会管理²    Michael竞争五力²    SWOT技术²  价值链²    用定性与定量手段选择拟开发产品Ø  市场调研的流程Ø  信息收集和调查问卷设计技巧Ø  产品研发可行性研究²    从初步可研到详细可研²    盈亏平衡分析²    决策树²  效用曲线Ø  市场定性调研方法  焦点小组访谈  投影技术Ø  生理测量市场定量调研方法  试验法：试验组和控制组  量表法：态度测量  抽样技术：样本测试Ø  产品测试方法  小量产  销售波动测试  客户访谈  改进l    案例分析ü  e-business：主导10年市场潮流ü  一份调研报告值多少钱？ü  麦当劳奶昔ü  老子测儿子l    互动实践ü    调查问卷设计综合练习ü  用决策树进行新品开发投资决策   营销项目任务分解和范围管理——项目工作分解、WBS工具、任务范围控制Ø  最最令项目经理头疼的问题是什么？Ø  世界级难题：用户或管理层为什么老是在变Ø  识别用户需求，明确任务范围² 模糊的设想² 工作的基准² 容易混淆的除外² 任务的交付件Ø  不懂WBS = 不懂项目管理Ø  WBS工具² 让所有工作没有漏项² 让相关责任者无法扯皮Ø  开发WBS的方法和技巧² 第二层如何划分模块² 对所有工作精准分解² 把握工作包的5个要素² 7层次和80小时原则² 验收标准放在哪里最有效Ø  项目工作范围和任务变更的控制技巧² 看清范围蔓延的危害在哪里² 懂得什么该做，更懂得什么不该做² 让领导和同事同自己默契的秘诀² 如何使客户心甘情愿为你签字l    案例研讨ü    高手设计的不是客户想要的ü    谁敢承接鸟巢工程ü    西门子经理用WBS破解难题ü    让供应商服你l    互动实践ü    为你的项目开发一个到位的WBSü    从第二层为项目任务分类   营销项目进度管理——进度制定、关键路径、节点掌控、项目进程协调Ø  世界上能按时完成的项目百分比是多少？Ø  确定项目任务依赖关系Ø  用PERT技术估算工期Ø  用6 Sigma方法优化工期Ø  早开始、晚开始，又怎么样Ø  用网络图技术开发项目进度² 前导图与箭线图² 条件图Ø  开发前导图的秘诀详解² 正推法² 反推法² 定位关键路径² 我们要的是最紧凑的进度Ø  在关键路径上如何重点安排资源Ø  如何减少非关键路径松动时间Ø  如何抓大放小，提高工作效率Ø  进程中的人员、成本、质量、风险考虑Ø  关键节点的设置和把控Ø  用MS Project形成报表、沟通进展Ø  项目进程跟踪和变更控制² 并发工程、快速跟踪与赶工² 化解来自市场或管理层的时间压力² 多项目资源冲突和资源平衡技巧² 如何处理不同优先级的工作² 要不要提前Ø  难点攻克秘诀：当计划不如变化……l    案例研讨ü    当领导提出不可能的任务截至日期ü    韦尔奇在费城召集GE项目大会ü  客户强烈要求再加快一天ü    意大利供应商说可以帮你提前l    互动实践ü    为你的项目编制进度计划ü    开发前导图，抓住关键路径   营销项目成本管理——投资分析、费用预算和成本控制Ø  项目投资分析和财务决策Ø  产品定价、工程造价应考虑哪些因素Ø  项目概算与项目预算有何区别Ø  不同项目、不同阶段，不同估算精度Ø  实用估算方法和技巧² 类推比较和定额测算² 供应商投标法² 专家判断和Delphi技术Ø  重视工时费率，考核成本绩效² Duration² Availability² UtilizationØ  不实估算防范技巧Ø  跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同Ø  项目跟踪和控制的有力工具——挣值法² 计划价值PV² 实现价值EV² 实际开销ACØ  项目成本控制技巧² 如何预留应急储备金² D2P还是D2C² 防止边际效益递减² 定期财务审查和趋势分析² 成本驱动l    案例研讨ü  基于成本和产出率的项目跟踪及考核ü  办公室搬迁项目的估算失误ü  大师级高手的不可预见费用预留ü  比尔盖茨会为10美金停车费徘徊吗？l    互动实践ü  为你的项目制定预算ü  挣值计算实战演练   营销项目人力资源管理——项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制Ø  项目经理和公司总裁谁的能量大？Ø  项目人力资源管理的四个重点² 用人要有计划² 人员取之有道² 团队共同发展² 考核推动绩效Ø  职业项目经理的素质要求² 善于领导团队、激励员工² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决² 观念更新，目的明确，主动负责² 诚实敬业，高效执行，做出业绩Ø  项目班子组建和工作分配² 基于WBS的岗位分析² 项目经理的角色和职责² 项目成员的配置和职责² 用RAM工具分配项目任务Ø  管理层项目把控能力的提升² 管理高层在项目中该做哪些事² 项目管理办公室PMO的作为² OPM3：组织级项目管理成熟度² 不同组织机制下的项目开展和资源安排Ø  采用合适的管理机制，使项目绩效倍增² 职能型架构：发挥专业优势² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存² 项目型架构：围绕市场，重点攻关Ø  项目团队的发展阶段和成员行为特征² 形成² 振荡² 规范² 高产Ø  用情景领导手段管理不同成熟度的团队Ø  团队章程和项目纪律Ø  巧妙运用虚拟项目团队Ø  项目人员的绩效考核² 产出率考核法：工时与费率² 一纸鉴定法：评估、结算和奖励Ø  如何提升项目领导力和执行力² 项目环境下PM地位的特殊性² 靠职务权，还是靠影响力² 对PM的高素质与高技能要求² 6种棘手人员的管控技巧² 发挥你的权威，凸显你的价值l    案例研讨ü    海归与本土：岗位配置混乱的结果ü    IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的ü    PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评ü    从书呆子到工作狂l    互动实践ü    用RAM为你的项目配置人员、分配任务ü    方块拼接   营销项目风险管理——可行性决策、风险评估及风险防范控制Ø  项目风险：是威胁，也是机会Ø  项目风险触发器Ø  如何识别项目风险²    已知风险和未知风险²    内部风险和外部风险²  技术风险因子和管理风险因素²  投机风险与纯粹风险²    二次风险和驻留风险Ø  风险的定性分析与定量分析²    概率和影响矩阵²    EMV技术和Pareto排序²    风险等级的划分技巧Ø  人的风险态度对项目效用的影响Ø  五大风险响应对策²    规避²    容忍²    解缓²    转移²    意外储备Ø  风险的监控²    建立风险日志²    技术类风险应对²    时间类风险处置²    经费类风险预留²    人员风险防范Ø  用风险管理告别危机管理l    案例研讨ü    DCS：风险等级为9的知名重点项目ü    墨菲在产品测试中发现的潜在风险ü    登峰造极之后的驻留风险ü    豆腐渣工程的风险心理l    互动实践ü    为你的项目识别风险、开发防范措施   营销项目质量管理——理解客户、消除缺陷和持续改进Ø  项目质量：满足还是超过？Ø  VOC——理解客户的质量诉求²    魅力质量²    线性质量²    理所当然质量Ø  质量缺陷：责任在上层还是在员工？Ø  如何制定质量计划Ø  质量的成本²    预防成本²    评估成本²    缺陷成本²    测量和测试设备成本Ø  验收中的质量问题处理技巧Ø  QA是朋友还是敌人？Ø  质量控制的工具²    20-80原则²    鱼翅图²    准时化和零库存²    标杆管理²    七点原则Ø  利用质量管理提升项目成功率²    预防重于检查²    连续改进²    质量功能部署QFD²    6 Sigma管理²    TQC——全面质量管理l    案例研讨ü    GE公司的6 Sigma管理ü    戴明是如何让日本人折服的ü    彩虹瞬间消逝：綦江彩虹桥豆腐渣工程ü    业界领袖正在使用的5级QA体系ü    燕子向你道歉：不利情况下如何吸引客户l    互动实践ü    拿你的项目质量问题开刀ü    红豆实验   营销项目沟通管理——人际沟通、跨部门工作协调、项目审查与干系人管理Ø  沟通好坏决定项目成败Ø  掌握项目环境下的沟通方式² 正式沟通与非正式沟通² 上行、平行、下行沟通² 单向沟通与双向沟通Ø  项目经理在沟通中的角色定位² 项目沟通要先制定计划² 理顺汇报关系² 发布项目信息要讲究策略² 倡导及时、坦诚的信息流通Ø  整肃沟通中的10种不良习惯Ø  项目审查技巧² 自查和互查² 重点关注哪几个关键绩效指标² 泛泛询问vs深度质询² 进展报告工具：从50-50到0-100Ø  项目端到端审计² 如何检查下属的工作² 如何应对上级的审查² 如何向客户汇报Ø  跨部门工作协调和冲突解决² Johari窗口工具：冲突根源分析² 项目不同阶段冲突强度比较² 5种冲突管控对策Ø  与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧² 积极倾听：复述和改述² 有效表达：对事不对人² 恰当反馈：正反和修正² 换位思考：同理心妙用Ø  项目干系人管理² 项目各方干系人识别² 关系与利益分析矩阵² SEM工具：干系人介入管理² 与干系人共同解决问题Ø  项目会议管理技巧² 如何使议程紧凑² 如何让方案陈述更有吸引力² 如何说服旁人、如何避免问题扯皮² 如何让会议纪要发挥最大效力Ø  跨国项目和跨文化项目的沟通l    案例研讨ü    普华永道的7－key项目报告ü    我的投诉和前者一样ü    现在说得轻巧，当时你在哪里ü    临走时，PM移交了四个问题l    互动实践ü    对你手头的项目进行端到端审计ü    A4纸的不同结局   考试（可选）Ø  课程测验Ø  试题点评