叶敦明:叶敦明2019年课程三B《运营高效—可持续的销售组织能力打造》

讲师资历

课程目标

帮助企业的销售部门打造高效运营的销售组织

课程大纲

一．销售组织的模式与设计方式 1、古为今用：水泊梁山式的销售组织变迁       1）组织标志—聚义厅到忠义堂       2）成员地位—结拜兄弟到天罡地煞星       3）组织目标—个人避难所到群体归宿 2、销售组织的四个常见模式       1）承包制       2）拜访式（游击队与狙击手）       3）驻点式（办事处）       4）扎根式（分公司） 3、销售组织的三个核心功能       1）完成销售指标       2）客户增值服务 3）市场开发储备 4、销售组织的三种设计方式       1）销售导向型组织设计       2）客户中心型组织设计       3）战略规划型组织设计 5、市场部的职能建设       1）五类销售的进阶图       2）从配角成长为主角              --三化与三中心              --五个成长阶段       3）市场部的绩效考核 6、迈入黄金管理时代       1）市场导向型组织四类别       2）三个模块的十二个法则       3）卓越管理五个核心精神 7、实战问题研讨：您的组织模式的动态发展       1）现状—生产关系与生产力       2）方向—战略方向与落地力       3）动力—组织与个人共成长 二．销售人员的选用与激励要领 1、实战研讨：销售人才的选择与培育，哪个优先？       1）选择标准与现实限制       2）培育方式与发展空间       3）三支队伍与九个问题 2、培育业务种子       1）三类人型巧搭配       2）三种客户贡献比       3）战斗能力自检表       4）续航能力细探究 3、复制管理种子       1）工作重心全新转移       2）沟通融合矩阵团队       3）情境式管理添活力       4）用爱心培育继任者       5）从管理跃升到领导 4、打造全才队伍       1）专才+通才=全才       2）”全人”成就全才       3）客户导向型团队       4）领导成为倾听者 5、销售人才激励 1）销售人员的三个激励原理       2）销售人员的三种激励方向              --目标导向的成长认可              --内在驱动的空间方向              --团队合作的价值认同       3）销售人员的三类激励方式              --薪酬待遇（底薪、奖金、分红）              --组织待遇（升迁、换区、横移）              --能力提升（受训、指导、顾问）    4）卓越销售经理的5个表现 6、现场作业：新团队塑造的滴水穿石       1）三支队伍的组合状态自查       2）三支队伍的塑造方法开启 三．业绩分解的策略与执行路径 1、案例分析：亮出真功夫，车享家给行业打了个样    1）汽车售后服务模式“七十二变”，却多走了样    2）亮出真功夫，车享家给行业打了个样       --场景贯通，线上线下真正一体化       --精耕细作，有速度更有温度       --运筹帷幄，开一家要成一家 2、业绩分解的三个根基    1）读懂行业竞争格局       --行业五力竞争模型       --五力竞争模型应用    2）看准需求方式变化       --趋势与拐点       --列举2-3个拐点    3）调整内外部咬合点       --机会OR政策驱动？       --咬合错位的场景 3、业绩分解的基本方法    1）时间顺序分解法    2）客户类型分解法 3）80/20分解法 4）营销与销售联动法 4、业绩分解的OGSM法则    1）OGSM阵列图    2）目的与目标的互动    3）策略与分解的联动    4）OGSM法则如何量化？    5）量化时的限制与变通 5、业绩分解的难题与破解    1）销售人员：任务无法落实在行动中    2）渠道成员：厂商目标的错位与对位 3）销售主管：结果无法分解到过程中    4）业绩分解难题的破解方法 6、业绩分解的纵向与横向管理    1）纵向管理：信息-目标-内外部资源-策略-执行    2）横向管理：客户-渠道-销售人员-销售管理-战略    3）纵横之道：扎根在需求、开花在管理、结果在个人 7、现场微咨询：我的业绩分解怎样更有效？    1）做好两样预先准备       --业绩分解的电子文档       --业绩分解的实战难点 2）业绩分解怎样更有效 --业绩分解的成果：总体与分项       --业绩分解的成效：团队的成长       --业绩分解的管理：指标背后的动机与动力 四．绩效考核管理的磨刀与亮剑 1、互动讨论：业务能手到管理高手的距离    1）业务能手，重结果、松过程、死盯人    2）管理高手，重发展、紧过程、用对人    3）拿镜自照—能手十分钟+高手十年功 2、绩效管理的“三达”    1）达成目标       --销售       --策略    2）达到发展       --个人       --团队    3）达信承诺       --奖励与返利       --投入与支持 3、绩效考核的“三率”    1）销量达成率    2）客户成长率    3）市场占有率 4、B2B平台的绩效考核管理要领    1）成本、时间、结果的平衡    2）机会、策略、资源的通达    3）渠道成员战略与指标认同    4）个人、客户、团队的进深 5、做好绩效考核管理（一）：策略篇    1）先紧后松留余地    2）认同之后定目标    3）过程管控抓关键    4）人员帮扶定规矩 6、做好绩效考核管理（二）：执行篇    1）客户档案常刷新    2）需求变化勤调查    3）渠道关系多沟通    4）编写销售案例集 7、分组作业：如何对待“考核什么就做什么”现象？    1）现象（一）：经常采用渠道压货的方式以完成目标    2）现象（二）：值得开发但周期长的客户不在考虑内    3）分组讨论+撰写要点+分享+讲师点评