曹礼明:MTP中层管理技能提升训练

讲师资历

课程目标

提高中层管理干部综合技能

课程大纲

MTP中层管理技能提升 背景： 企业人员分为高层管理者，中层管理者和基层员工。高层管理者负责企业发展方向和战略制定，基层员工负责具体操作执行，中层管理者负责承上启下，衔接战略和执行，保证企业战略的实现。中层管理者对企业至关重要。 在很多企业，中层管理者没有很好起到承上启下的桥梁作用。导致战略和执行脱节，高层想要的和员工执行的结果差距很大。部分原因在于： l 向上，中层没有或不能从高层角度，从经营角度，从系统思维角度理解公司的战略意图； l 向下，没有把公司意图拆解为员工可以理解的，可以执行的，可以操作的行为规则和任务动作，而且必要的时候还要能沉下去解决员工没有能力解决的疑难杂症；从队伍建设角度，在凝聚团队力量，增强团队战斗力，激励人心方面也容易缺乏必要的意识和方法。 l 平行跨部门之间缺乏大局协调意识，没有主动配合和有技巧地协调推动需要各方配合的项目的完成。 中层管理者的管理意识和技能的改善和提高，将极大地增强企业的组织内功及在市场竞争力。 课程目标和收益： 1. 提升如何站在公司和大局层面考虑经营管理问题的意识 2. 理解和掌握业绩管理的方法工具：BSC，BMC，OKR，WBS，KPI 3. 理解和掌握对上管理的原则和方法 4. 掌握跨部门协调的工作推动方法和沟通技巧 5. 理解和掌握高效分析解决问题的方法 6. 理解和掌握制定流程制度的方法和原则 7. 理解和掌握中层带团队和团队建设的思路和方法 8. 理解激励机制设计的逻辑，掌握基本方法。 课程大纲： 第一讲 目标管理与绩效考核 1. 理解公司战略意图 ² 练习：用平衡积分卡理解公司发展战略。 ² 练习：用BMC(Business Model Canvas)理解公司商业模式。 2. 分解经营管理目标 ² 练习：用OKR分解目标的方法。 ² 练习：用WBS分解任务的方法。 3. 绩效考核 ² 设计KPI的思路要点。 ² 绩效考核和面谈的注意事项。 4. 市场经营意识 ² 用利润=收入-成本理解公司的经营。 ² 练习：如何了解你部门的成本吗？ ² 思考：如何开源节流？ 第二讲 对上管理 1. 对上沟通和关系中的常见误区 ² 不信服，不理解，不尊重，不主动 2. 对上沟通和关系中的正确认知 ² 多看优势优点 ² 上司不是圣人 ² 你比上司更需要对方 3. 建立上司信任的三个方面 4. 如何建立在上司心中的影响力？ 5. 如何跟上司建立默契？ ² 上司是什么领导风格？ ² 上司的价值观和关注点 ² 上司的沟通风格和习惯 6. 与上司有效沟通 ² 找到合适的向上汇报模式 ² 如何建议和请示？ ² 如何对待上司的指示？ ² 如何处理与上司的矛盾和冲突？ 第三讲   分析解决问题能力 1. 理解问题：如何避免在假问题或手段方法上转圈圈？ ² 问题的本质是什么？ ² 识别假问题，发现真问题 ² 明确解决问题的目标和资源 2. 拆解问题：只有简单的元问题才是可以解决和行动的。 ² 建立问题逻辑树 ² 将复杂问题分解为元问题 3. 分析问题 ² 利用结构化工具：鱼骨图，流程图等的应用 4. 定位问题 ² 提出关键假设 ² 用事实验证假设 5. 提出方案：分析透彻后的水到渠成。 ² 综合分析提出解决方案 ² 结构化总结和表达方案 第四讲 推进跨部门协作的艺术 1. 理解跨部门协作沟通中的困难 ² 组织问题：基于专业的分工弱化了各职能的整合 ² 边界模糊：部门间的职责衔接存在空白或模糊地带 ² 流程不清：协作区域存在方法和标准不清或不统一的问题 ² 有责无权：需要其他部门配合协作，但推动者无权管理协作者 ² 差异冲突：文化、观念、方法、个性、立场差异，导致沟通协作摩擦 ² 角色误区：推动者不主动，配合者不重视 ² 协作文化：缺乏全局意识和客户服务意识 ² 局部利益：个人利益，局部利益凌驾组织利益，各自为政，画地为牢 2. 提高协调组织能力 ² 项目小组化：项目是个框，责权利往里装。 ² 任务具体化：模糊的责任，难以协调管理。 ² 跟进常态化：不要期望协作任务自动完成。 ² 向上借力领导：上级是你的资源。 ² 积极解决问题：动作比对错重要。 ² 迭代与闭环管理：PDCA依然必要。 3. 提高沟通和关系能力 ² 人际沟通的必要认知 l 利益与感情：要别人配合你，你必须同时在感性和理性上打动TA。 l 人心与事实：你不是帮他看清真相，而你是说服他跟你合作。 l 心情与事情：情绪比理智来得快，你得先同步后领导。 ² 横向沟通：让人感觉良好配合 l 合作共识的沟通句型 l 讨论方案的沟通方法 l 委托办事的表达方式 第五讲 中层带团队和团队建设的方法 1. 中层如何带团队？ ² 优秀团队的特征 ² 团队管理的三层结构。 ² 团队管理的四个建设。 ² 团队管理的一个关键。 2. 思想建设 ² 体验和现场才能触动态度。 ² 方法：设计案例分析会和现场会。 ² 建立团队沟通机制 3. 作风建设 ² 作风就是战斗力 ² 如何抓出过硬的作风 l 工作行为规则，借假修真的工具。 l 抓好关键少数人的作风。 4. 能力建设 ² 团队能力是可复杂的战斗力。 ² 理解经验流程化 ² 研讨：有效的工作复盘怎么做？ ² 讨论：如何建设AAR文化？ 5. 士气建设 ² 练习：增强凝聚力的三个做法 ² 讨论：如何开展比学赶帮超？ 第六讲 建立规则和优化流程的能力 1. 流程制度管理的意义 ² 能力复制 ² 解决争议 2. 理解企业在流程制度方面的问题 ² 制度缺失或形同虚设 ² 流程制度僵化不合理 ² 流程制度的盲区和漏洞 ² 流程制度缺乏可操作性 ² 流程制度的繁杂低效 3. 流程制度管理的步骤和方法 ² 提出问题和目标 ² 明确责任和牵头人 ² 起草讨论 ² 宣传共识 ² 试行管理 ² 奖励执行 ² 修正发布 ² 执行内化 ² 检讨更新 4. 制定流程制度的原则 ² 制定阶段：合理性》权威性 ² 执行阶段：权威性》合理性 5. 练习研讨 ² 研讨：企业的主流程是否端到端无缝衔接？ ² 练习：针对实际问题，如何建立横向互管协作流程规则？ 第七讲 激励机制的设计 1. 理解人的需要和行为动机 ² 马斯洛理论 ² 人的理性和感性特征 2. 基于结果的激励机制 ² 调动人就要设计激励相容的机制。 ² 案例分析：发现人的压倒性策略。 ² 设计逻辑：将为组织目标积极努力变成员工的压倒性策略。 ² 从案例学习如何设计激励机制 l 7人分粥 l 卖房业主和中介的提成约定 l 对大厨的奖惩规则 l 柜台合伙人 l 鸡尾酒薪酬制 ² 练习：设计改进你部门的激励机制 3. 基于行为的激励机制 ² 游戏是如何影响人的行为？ ² 理解PBL的原则方法：目标，规则，自愿，反馈 ² 选择关键目标，关键行为的注意事项 ² 设计行为积分记点的注意事项 ² 奖励反馈的注意事项 ² 避免PBL操作陷阱。 ² 练习：设计你部门的游戏化规则方案（初步）。 （注：提纲为参考内容，内训可定制调整）