《同心协力——非人力资源管理者的人力资源管理》

讲师资历

培训时长	2天，6小时/天
授课对象	非人力资源管理者
授课方式	内训

课程目标

●帮助管理者树立正确的人力资源理念-由人力成本到人力资本由人力资本到人力资产； ●系统了解适用的人力资源管理理论，提升人力资源管理水平； ●掌握实用的人力资源管理工具，提升人力资源管理绩效。

课程大纲

导入

上部：意识篇——非人力资源管理者是人力资源第一责任人

解决问题：非人力资源管理者对人力资源不重视，认为人力资源工作只是人力资源部门的事

一、人力资源管理如何为企业创造价值

1. 人力资源管理体系框架图

2. 企业经营的价值链

3. 盖普洛优势路径图

经典回顾：管理理论演变

最佳实践：Google氧气试验项目

二、从业务骨干到管理精英的蜕变

1. 管理者4种典型角色误区

工具：管理者业务能力—管理能力矩阵

研讨：管理的本质含义

2. 管理岗位的5类主要工作

三、非人力资源部门与人力资源部的分工与合作

1. 人才策略与规划

2. 人才招聘和甄选

3. 人才培养和任用

4. 人才考核和评价

5. 人才激励和保留

任务与产出：人力资源部门与非人力资源部门分工协作表

下部：技能篇——人力资源也是个技术活

解决问题：在招聘和甄选中的误区，导致不能及时引进人才，引进不匹配的人员以及新员工流失

第一讲：人才甄选—慧眼识人

一、人才识别与面试中主要问题

1. 面试前3个主要问题

2. 面试中2个主要问题

3. 面试后1个主要问题

二、提升对面试官的认识

1. 面试官的重要性

2. 面试官的8大误区及规避

案例：Y公司面试官任职资格管理

三、招聘选人的原则

1. 招聘选人3大黄金法则

2. 人与岗3个匹配

工具：人才甄选的底层逻辑

四、结构化甄选方案设计

1. 测评结构化

根据工作分析的结构设计评估维度和方法

工具：冰山模型

工具演练：人才甄选表设计

2. 程序结构化——向所有的应聘者采取相同的测试过程

3. 评价结构化——面试评价有规范的、可操作的评价标准

4. 考官结构化——根据拟任职位的需要将不同专业、职务甚至不同年龄、性别的考官按一定比例进行科学配置

五、做好面试细节

1. 建立关系阶段——使应聘者放松心情，逐步进入面试状态

2. 导入阶段——缓解紧张情绪

3. 正题阶段——获取应聘者与应聘岗位核心胜任力的匹配信息

望：善于观察

补充：面相识人

闻：善于聆听

工具：语言测谎小技巧

问：善用提问

演练：7类问题(背景性、意愿性、专业性、情景性、压力性、智能性、行为性)如何提问

工具演练：STAR提问技巧

4. 深入阶段——获得应聘者更为全面的信息

切：深入追问

工具：应聘者回答问题的5个层次判定法

5. 结束阶段——增进信任，加深好感

任务与产出：设计1份人才甄选表

第二讲：人才培养—仁心育人

解决问题：部属能力不够，人才梯队断档

研讨：如何避免人手不足?

一为什么要培养人的5个理由

二、哪些人值得企业培养?—人才盘点驱动人力资本开发

1. 确定人才盘点的框架和维度

工具：人才评估3看

工具：“4个一批”模型

2. 冰山模型与能力评估

工具：冰山模型、STAR

范例：知名企业能力素质模型解析

3. 潜力评估模型

工具：AAE模型、3H法则

案例：联想集团高潜力人才标准

4. 价值观评估办法

工具：价值观评估三化

案例：某集团企业价值观考核操作

5. 经验地图

范例：某集团企业经验地图解析

6. 人才盘点结果的6个应用场景

研讨：主管在IDP中的责任有哪些?

四、人才培养理论和工具

1. S-OJT结构化在岗培训技术

2. 员工教导技术

3. GROW模型

4. 行动学习

任务与产出：指导部属完成1份IDP个人发展计划

第三讲：人才评价—人尽其才

导入：为什么要重视和做好绩效管理?

引导案例：有多少“出师未捷”、“壮志难酬”?

一、绩效管理概述

1. 绩效的本质探讨

2. 绩效管理的主要作用

3. 绩效管理流程的底层逻辑—“五环之光”

4. 绩效管理体系的构成原理

5. 绩效考核体系的设计-“七步成诗”

二、帮助员工制订绩效计划

工具演练：绩效考核表设计7步法

工具演练：SMART原则

三、避免绩效评估中的八大误区

1. 对比效应

2. 首因效应

3. 晕轮效应

4. 像我效应

5. 中间效应

6. 宽松效应

7. 苛严效应

8. 外在因素

四、管理者绩效反馈面谈与辅导技巧

1. 双方信任关系的建立

2. 积极有效的倾听

3. 语言表达的技巧

工具演练：情境理论&GROW

工具演练：汉堡包原则&BEST反馈

五、绩效考评结果的运用

案例：Z公司绩效考评方案

第四讲：人才激励—点燃心火

研讨：如何获得95&00后员工的认同?

一、激励的机制四个要素

1. 时机-把握火候

2. 频率-因人而异

3. 程度-恰如其分

4. 方向-投其所好

二、激励的八个原则

1. 一根本——按需激励

2. 三结合

1)组织与员工需要结合

2)物质激励与精神激励结合

3)正激励与负激励结合

3. 四性质

1)引导性：引导员工意愿

2)合理性：措施适度、奖励公平

3)明确性：明确、公开、直观

4)时效性：恰当的时间

三、创新激励形式

1. 积分制

2. 虚拟化

3. 游戏化

视频赏析：让改变从自己做起

第五讲：人才保留—双赢发展

导入：从老支书帮光棍防止越南新娘逃跑说起

一、员工离职原因分析

员工离职最主要的4类原因

工具：Q12员工敬业度调查

二、将心换心——员工关怀

1. 欢迎仪式——重视：尊重从欢迎开始

2. 介绍同事——亲密：认识才能融入

3. 引导参观——走进：消除陌生从熟悉环境开始

4. 陪同午餐——走近：非正式沟通更容易拉近距离

5. 入职引导——“扫盲”：引导可以避免“盲目”

6. 入司培训——布道：人人都爱听“故事”丑话要说在前面

7. 员工导师——亲和：从“举目无亲”到“找到娘家人”

8. 座谈会——倾听：你不听，他会找别人说

9. 关心生活——感动：士为知己者死

小故事：吴起吮疮

10. 组织娱乐活动——开心：好玩才有意思

11. 指导工作——进步：工作是用来创造成就的，不是用来忍受挫折的

工具演练：交待工作5步法

工具演练：情景领导模型

12. 庆祝活动——约定：仪式某种程度上会加强承诺

三、保留员工实用技巧

1. 职业发展通道——让员工看到希望

2. 全体总动员-保留激励机制

案例：Y公司“小树苗”计划

3. 及时发现潜在离职员工

工具：离职员工征兆警示

4. EAP-心理援助

5. “话疗”——把话说到离职倾向员工的心里

第六讲规避风险—员工关系

解决问题：观念淡薄，缺乏风险意识，不能与人力资源协同妥善预防或化解劳动纠纷

一、识别风险(结合案例-法条讲解)

1. 招聘配置操作

1)Offer处置不当

2)岗位调整处置不妥

3)解除(终止)劳动关系不妥

2. 培训发展操作——不胜任解除未经过培训(也未调整岗位)

3. 绩效管理操作

1)绩效管理制度缺失

2)绩效管理制度规定不妥

3)绩效管理信息缺失

4. 薪酬福利操作

1)加班管理不妥

2)病假(含职业病、工伤)和医疗期管理不妥

3)罚款作业不妥

二、预防为主(结合范本-技巧讲解)

1. 制度严谨

1)企业规章制度有效性的4个必备条件

2)适用于严重违反企业规章制度规定的5个领域

2. 程序规范

1)岗位调整程序

2)薪酬调整程序

3)严重违反规章制度的处理程序

4)劳动合同解除程序

5)裁员的程序

3. 培训到位——企业规章制度公示的主要方法

4. 操作妥当

5. 查漏补缺

6. 记录完整

1)仲裁和诉讼对证据链的要求

2)举证责任

3)企业重点收集的证据

三、巧妙化解

1. 如何应对“大错不犯，小错不断”的员工?

案例：某企业“小题大作”把事情搞大了

1)员工常犯的小错误的情形

2)管理者处理问题员工的“三板斧”

3)规章制度生效的4个要件

4)适用于严重违反规章制度的7个领域

工具：积分制

2. “旷工”的员工企业是不是可以随便“开除”?

案例：某企业“开除”的员工又回来了

在规章制度中对“旷工”定义的7个建议

3. 如何处理“泡病假”的员工

案例：令人头痛的“病号”

1)“泡病假”5类复杂情形解析

2)病假管理技巧

4. 如何处理不胜任的员工?

案例：某企业老板：“为什么员工干不活，我让他走，还要赔钱?”

1)7种“以不能胜任解除”风险情形

2)不胜任的处理程序

5. 如何处理消极怠工的员工?

案例：某企业员工“我不违反规章制度，但也不好好干，我就喜欢看你不喜欢我又拿我没办法的样子”

处理消极怠工员工的7个要点

6. 如何处理散布谣言和负面信息的员工?

最佳实践分享：某银行价值观考核

任务与产出：对公司劳动用工风险进行识别并提出规避建议

Q&A提问与互动

课程回顾与总结