王冬:《培训体系开发》

讲师资历

课程目标

掌握培训管理体系的结构，以及组织体系、课程体系、讲师体系、支持体系及评估体系之间的相互关系； 2.明确企业培训管理的重点与难点，掌握培训需求分析、制订培训计划、设计课程及开展培训评估的方法与技巧

课程大纲

课程介绍:      培训管理取得了一定成效，可是上级领导或培训专员一换，培训又被打回原形；你精心做好的培训预算，上级领导层层“砍价”，培训经费少的可怜，让“巧妇难为无米之炊”；快到年底了，要做下一年度培训计划，相关部门却并不配合，无动于衷；做好的计划，实际操作中却困难重重，“计划没有变化快”；员工对培训“软抵抗”，部门经理称无能为力，领导说要坚决执行；培训有明显成效，上级却说一无是处，你想证明自己的成绩，却拿不出有说服力的数据，让你大伤脑筋……      面临以上问题，作为负责培训管理工作的你，将又如何解决？参加对象:培训经理、培训主管、培训专员，企业中高层、内部培训师等。培训目标: 1.掌握培训管理体系的结构，以及组织体系、课程体系、讲师体系、支持体系及评估体系之间的相互关系； 2.明确企业培训管理的重点与难点，掌握培训需求分析、制订培训计划、设计课程及开展培训评估的方法与技巧； 3.掌握建立培训目标、培训激励，健全和完善培训管理制度的方法。课程内容: 第一单元 培训面临的五大挑战 破冰：老鼠与米缸 挑战一：“知识传播者”转向“知识生产者” 挑战二：学习方式由“承袭式”转向“创新式” 挑战三：内容由“补缺型”转向“挖潜性” 挑战四：变“要你培训”为“我要培训” 挑战五：课程由“管理型”转向“经营型” 第二单元 构建培训体系的任务 什么是培训体系？培训体系的内容 企业发展与人才成长速度 显性培训成本与隐性培训效果 工作时间与培训时间的协调 培训的短期与长期任务的配合 领导、培训者与员工的“三心” 案例：不培训的是哪些人？ 培训体系构建框架图 培训管理体系现状诊断 制造型企业员工培训特点 第三单元 强有力的组织体系 制订企业培训政策 领导挂帅的培训组织 案例：如何让领导参与培训管理？ 培训管理员的培育 培训导师的选拔与作用 三级培训组织体系 制订培训目标与指标 培训的三大方向：知识、技能与态度 四种培训组织形式 第四单元 健全适用的课程体系 课程管理体系 普及型课程 基础型课程 提高型课程 选修课与必修课 常用课程列表 培训需求分析 组织与目标层面 任务与绩效层面 客户需求层面 员工与岗位层面 四种培训需求分析方法 案例：需求分析中的“选择题”与“填空题” 年度计划的编制与“反向确认” 季度/月份计划编制与操作 讨论：年度季度的缺陷及弥补 培训计划的包装与宣传 案例一：部队培养人才的启示 案例二：如何建立生产人才的“模具”？ 年度培训费用预算 常见的预算问题 显性成本与隐性成本 预算的确定与审批 讨论：如何向领导争取培训经费？ 课程五级评估体系 反应层面 学习层面 行为层面 效果层面 投资回报率层面 学员练习：五级培训评估的应用及适用范围 第五单元 讲师队伍的建立 内部讲师的甄选 内部讲师的培养 “马斯洛需求理论”下的讲师激励 讨论：如何组织内部讲师经验分享会？ 选择外部讲师“三步骤”与“四误区” 外部培训机构的优势与劣势 课程选题与课程开发 教材设计、修订与美化 课程内容的精减与试讲 培训中的知识管理“三化” 第六单元 服务支持体系的完善 培训硬件系统与维护 培训信息管理系统建设 培训档案与培训报表 员工培训激励制度 物质激励与精神激励的运用 员工业余学习的支持与帮助 案例：如何评选企业优秀讲师？ 外部培训申请与流程 外部培训管理制度 外部培训服务协议 分享：部分世界500强企业培训制度 培训结果的应用：与薪酬体系、绩效管理体系的融合 第七单元 常见问题及解决办法 如何解决员工参训热情不高的问题？ 生产一线员工和驻外销售人员的培训时间如何安排？ 如何让领导重视培训工作？ 如何让培训效果更明显？ 员工不愿意担任内部讲师怎么办？ 培训内容和讲授都很好，但员工回到工作岗位没办法应用怎么办？ 培训经费有限，领导要求很高怎么办？