人才培养与梯队建设

讲师资历

课程目标

课程大纲

人才培养及人才梯队建设课程背景：本课程的特点为“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”，旨在帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，在分享各行业优秀企业的最佳实践的同时，实现与本企业实际工作的对接。受金融危机影响，中国经济出现持续下滑趋势，许多中小企业纷纷倒闭，但同时我们也看不少企业不断推陈出新，在逆势中逆风前行，根本原因在于他们拥有基于创新的核心竞争优势，而打造核心优势的关键是核心人才的培养及人才梯队建设。企业想要稳步发展，需要持续不断地锤炼企业内功，尤其是对中高层管理者及核心骨干人才的梯队培养。但作为企业的领导者和人力资源管理者却常常遇到以下困惑：◆如何建立强有力的人才梯队，支撑组织的快速发展？◆如何调整原有人才结构，构架有层次，有梯度的人才矩阵系统？◆在没有发现完全合适的人才时，潜力明显的就必须先用起来，但如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置？◆如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？课程收益：本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才梯队建设的最佳实践――基于胜任素质的人才梯队建设，重点讲述如何有效制定人才需求计划，如何建立目标职位胜任素质模型，如何确定接班人、构建接班人培养计划，以及人才经营基地平台建设。同时课程中将大量展示人才评价工具的操作方法及演练，内容详实，案例充足，参考性强。◆掌握人力资源现状分析与需求预测，制定人才需求计划◆掌握多种有效的员工素质评估方法，建立企业人才库◆学习设计员工个人发展模式，建立人才发展通道，制定员工培养与发展计划◆获得如何建立强有力的人才梯队，支撑组织的快速膨胀的管理理念◆学习如何调整原有人才结构，构架有层次、有梯度的人才矩阵系统◆掌握如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置◆掌握如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统课程时间：2天，6小时/天课程对象：HRBP/COE/SSC，企业高中层管理者，HR总监，HR经理，HR相关工作人员课程方式：讲师讲授+案例分析+实操演练+视频互动+角色扮演+情景模拟课程大纲第一讲：构建人才地图一、设计员工个人发展模式1.共性培养2.个性培养（技能、专家、管理）第二讲：建立人才发展通道一、能力模型的建立1.标杆比较法2.问卷法3.专家意见法4.行为事件访谈法二、行为事件访谈法实操1.胜任力模型建立的一般流程2.全面的建模方法3.分析和确定胜任力的过程4.行为事件访谈法5.行为事件描述要点6.关键事例的特征7.STAR工具的运用8.BEI访谈与传统访谈的区别演练：BEI行为事件访谈提纲设计角色扮演：行为事件访谈三、访谈数据的分析和练习1.信息整理与归类编码2.分析和确定胜任力3.胜任力的编码与提取4.归纳胜任力5.统计分析与素质提炼6.如何建立与战略相适应的胜任力模型7.其他分析和确定胜任力的方法演练：访谈记录编码四、胜任力分级1.胜任力词典2.胜任力要项分级3.基于胜任力模型产生的人力资源体系演练：胜任力分级演练：某职能序列胜任力模型演练：根据胜任力模型开发相应课程讨论：好的员工和一般的员工有何区别？五、双重晋升路线设计1、什么是双重晋升路线？建立双重晋升路线的优点【案例】：五级双通道2、构建战略、业务导向的任职资格体系【案例】：某企业战略转型前后任职资格体系的对比3、管理通道的设计方法【案例】：M企业的管理通道4、专业技术通道的设计方法【案例】：J企业的产品开发通道、销售通道【演练】：双重晋升路线设计演练六、专业等级评估标准设计（人岗匹配方案设计）1、从哪些维度去评价员工的专业等级？——专业等级评估标准的构成【案例】：某企业管理类、研发类专业技能要项【演练】：专业等级评价标准要项提炼2、如何区分员工专业技能的高低？——为什么基于行为的标准是能力评价最可靠的标准？【案例】：专业技能分级标准设计3、专业技能分级评价标准设计技巧【演练】：专业技能分级评价标准设计4、专业技能权重匹配方案设计经验分享与交流：任职资格体系设计常见问题七、专业序列通道等级评估技巧及操作流程1、常用专业等级评估方法及优缺点对比【案例】：A企业中高层管理者的评估方案介绍2、专业等级评估流程设计3、员工如何准备评估材料？4、经验分享：评分技巧、评价过程常见问题的处理5、评委的选拔、培养与管理【案例】：某企业任职资格认证评委的管理方案6、如何提高任职资格认证评价的效率？包括首次认证评价和例行第三讲：任职资格体系的典型应用一、任职资格与薪酬激励1、任职资格体系在薪酬激励中的作用【案例】：某企业的宽带薪酬体系为什么无法落地2、任职资格与薪酬激励——“职能”薪酬体系设计与优化3、任职资格与薪酬激励体系的其他对接模式介绍二、构建培训体系与学习路径图1、确定典型任务■基于典型工作任务■执行完整的任务■通过完成工作任务获得职业能力■在企业的真实情景中开展培训【核心价值】：职业教育如何锁定职业的典型工作任务，从而抓住岗位职责的核心，使培训紧贴业务。2、定义最佳实践■生成任务目标■描述工作流程■生成胜任标准【核心价值】：锁定胜任标准，使培训的内容更加精益，紧扣岗位绩效。3、设计综合学习方案■学习之后能够胜任典型工作任务■实现学习的内容、目标、方法的统一■学习方案具有可行性、能够落地【核心价值】：设计综合性的学习任务是实现从培训到教练、再到绩效顾问的转变。三、人才梯队建设1、传统人才梯队建设的问题2、高潜质人才的评估3、人才梯队资源池建设【案例】：H公司如何培养经理、市场代表【案例】：某大型集团公司资源池建设四、核心管理人才的培养1、从专业技术走向管理——专业技术骨干如何成长为合格的中基层管理者2、从管理者走向领导者——中层管理者蜕变为领导者需要经历的七项质变第四讲：构建任职资格体系建立、推行实施的企业软环境一、任职资格体系推行实施所需要的软环境【经验分享】：某企业成功的任职资格项目运作实践【经验分享】：某企业半途而废的任职资格项目二、双重晋升通道如何才能够发挥作用？三、任职资格应用方案推行实施的先后顺序【经验分享】：某企业任职资格应用体系建设