高绩效销售团队打造

讲师资历

课程目标

课程大纲

课程大纲第一部分：高绩效销售团队的文化基因一、协作文化1、定义协作2、协作的四种类型练习1：不同协作类型的对比表练习2：不同职能组之间分销协作性信息表二、敬业文化1、敬业度的驱动因素2、团队敬业度的驱动因素排序3、个人敬业度的驱动因素排序4、提高员工敬业度的五个方法三、公平文化1、公正和工作稳定性2、员工眼中的金钱3、老板眼中的金钱4、薪酬的水平和有效的薪酬战略5、尊重之心案例：员工的描述（不尊重员工的企业及员工的感受）案例：员工的描述（尊重员工的企业及员工的感受）6、工作自主权7、受限制的沟通四、成就文化1、公司自豪感的四个基本要素2、对待员工的伦理3、工作实现和工作挑战案例分析：员工是如何看待工作的调查数据：员工得到了他们所需要的反馈吗？4、绩效反馈的五项核心内容5、赏识员工的方法和原则 第二部分：培养和发展销售团队一、人才管理：销售团队的根基1、销售人才战略2、销售团队人才管理系统3、如何构建卓越销售组织?二、标准化销售工作操作手册：销售人才培养基础1、销售团队中常见的四种现象及问题2、销售手册常见的三种现象3、成立标准化业务操作手册项目小组的四个步骤4、编制标准化业务操作手册的十个步骤现场练习：每个人按照模板结合所在公司的业务现场制作手册纲要分享：小组分享成果点评：针对各组成果进行点评总结：评出最佳成果三、销售培训与指导技术：发展销售人才核心能力1、销售人员培训（1）导致销售人员培训无效的四个错误（2）销售人员学习的三个层级（3）专业化销售人员训练的五个阶段（4）从销售过程中开发销售人员培训课程和体系现场练习：从ASK模型和顾客购买循环中分析销售人员培训要点2、销售人员指导（1）从管理到教练（2）教练的思维模式：六条教练指导模式（3）如何避免指导的六个致命错误（4）销售指导的战术（5）七种类型的销售经理及销售指导技术解决问题性经理雷厉风行型经理武断型经理自以为是型经理完美主义型经理惟命是从型经理先见之明型经理（6）指导动员的技术现场练习：按照销售指导模型小组组织（分配角色）现场演练分享：小组分享心得总结点评：针对各组心得进行点评四、保留核心销售人才留住核心销售人员的12个关键因素现场练习：制定留任核心销售人员整改计划分享：小组分享成果总结点评：针对各组成果进行点评五、人才乘法:倍增团队绩效1、人才乘法案例2、人才增值的4D模型现场练习：小组按4D模型进行策划对高绩效基因的提炼和应用分享：小组分享成果总结点评：针对各组成果进行点评七、销售人员绩效激励：持续发展关键人才1、团队管理者在员工绩效激励中存在的三个问题（1）过度依赖开会（2）过度依赖罚款（3）无评估或评估频次太低2、销售人员绩效沟通（1）销售人员绩效指标的设定（2）销售人员绩效目标的沟通确认（3）销售人员绩效承诺与执行计划3、销售人员绩效面谈的方法（1）销售人员绩效面谈表的设置（2）销售绩效面谈的流程（3）销售人员绩效改进激励第三部分：销售团队日常管理与激励一、销售团队管理的六个原则原则一：关注结果原则二：为整体作贡献原则三：聚焦关键点原则四：运用优势原则五：信任他人原则六：正面思考二、销售团队管理的七个工具工具一：高效会议工具二：工作设计与任务控制工具三：个人工作方法优化工具四：控制预算工具五：绩效评估工具六：学会放弃三、销售团队管理者的四项修炼第一项修炼：管理自己（一）、统一自我1、工作与生活2、管理的主体3、管理对象4、管理知识与技能的矛盾5、管理思想和理论的矛盾6、管理技术与艺术的矛盾（二）、管理自我1、管理人员最大的能力就是自律；2、挑战人性弱点--贪婪、好权（三）、武装自我1、管理其实很简单，不要被管理大师所忽悠；2、PDCA-管理的灵魂3、SWOT-管理的自知4、鱼骨图分析法的应用—找到问题的关键因素5、问题分析与解决的方法第三项修炼：领导他人（一）、界定和布置工作1、制定工作目标2、分派工作3、授权4、汇报（二）、提高下属的胜任能力1、沟通2、辅导3、绩效面谈4、绩效监督（三）、建立人际关系1、上司2、直接下属3、重要客户4、横向职能部门第三项修炼：时间管理（一）、界定必须自己做的事（二）、界定下属做的事（三）、常规时间管理（四）、时间管理六要素