《中层管理者综合技能提升》

讲师资历

课程目标

课程大纲

《中层管理者综合能力提升》主讲：王颖钊管理者的失败，因素很多，常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。自己认为过去做得成功了，因此满足于自己老一套的工作思路和方法，结果必然遭到失败……——彼得·德鲁克课程背景毛主席说领导者只做两件事：出主意、用干部，干部的数量和质量直接决定着企业的营业额、利润、规模、管理水平等。企业架构和人是一样的，高层是头，中层是腰，基层是脚，很·多企业的情况是“头重、脚轻、腰无力”，中层干部的培养是所有培训中最重要的环节。成熟的心智模式，超强的管理能力，终身学习能力将是中层管理者必备。课程目标1、明确管理者自身的角色，更好的发挥领导的作用；2、掌握工作管理的技巧和方法，高效完成工作任务；3、学会管理下属的技能，充分调动员工的积极性，提升部门的绩效；4、锤炼团队管理技能，带出一支高绩效团队。授课方式：激情讲授+案例研讨+情境模拟+角色扮演+提问互动+分组讨论+视频教学+游戏体验课程时间：5天（根据企业情况可以压缩、优化、重组）适合人群：中层管理者、从技术晋升的管理者、车间班组长课程框架：第一讲：管理者角色认知第二讲：绩效目标管理第三讲：时间管理第四讲：情境领导力第五讲：有效辅导员工第六讲：员工激励第七讲：跨部门沟通与协调第八讲：高效能团队打造第九讲：高效执行力第十讲：问题分析与解决   课程大纲：第一讲：管理者角色认知一、角色管理不当的典型症状1、民意代表——代表“民意”、代表“群众”，和上司“谈一谈”。2、领 主——“水泼不进，针插不进”，无论什么，他说了才算。3、向上错位——天天替上级操心。对上司的决定，对公司的安排，评头论足兴致高。4、自 然 人——想对谁抱怨就对谁抱怨，想议论谁就议论准。5、业 务 员——只抓业务（技术），不抓管理。6、事必躬亲——亲历亲为，大包大揽、大事小事一起抓。7、老 好 人——在下属面前扮演“老好人”，不敢坚持原则，好坏不分，是非不明。8、官 僚——高高在上，以势压人；遇事官腔，效率低下。9、个 性 化——“我们的经理象月亮，初一和十五不一样”。二、认识自己，做成功的管理者1、中层管理者的核心价值2、中层管理者必备的基本技能三、作为下属的中层管理者1、中层管理者在企业中的位置2、中层管理者作为下属的职业准则3、作为下属时常见的认识误区四、作为同事的中层管理者1、跳出本位看问题2、同事是自己的“内部客户”3、共赢心态与全局观念的树立4、中层管理者常见误区五、作为上司的中层管理者1、中层管理者如何领导下属2、认识作为上司的角色：管理者、领导者、教练3、从业务员到中层管理者4、作为上司的角色认识误区 第二讲：绩效目标管理一、管理者应如何制定目标1、目标设定常见的错误2、目标制定的两大原则——老数据+新计划3、目标设定SMART原则及应用4、制定目标的核心步骤二、制定绩效目标的方法1、KPI关键绩效指标现成练习：从各部门关键岗位职责提炼关键绩效指标2、上级的手段就是下级的目标三、如何开好绩效目标启动大会1．流程设计2、细节把控3、岗位责任协议书签写要点——责任到人、双方认可 第三讲：时间管理一、时间管理概念1、重新认识时间2、何谓时间管理二、时间管理重要性1、时间管理到底管什么？2、你的时间价值多少？三、时间都去哪了1、时间掌控力测试2、时间大盗四、时间管理系统1、一个观念2、三大法则3、五大陷阱4、七大步骤五、浅谈《精力管理》1、精力管理的四个基本原则2、精力管理的三个步骤3、精力的四个来源：体能、情感、思维、意志现场优化学员日常时间管理 第四讲：情境领导力一、领导者的十大职责案例分析：稻盛和夫如何拯救日本航空1、稻盛和夫经营哲学2、阿米巴管理模式简析二、员工的四种发展职业阶段1．D1阶段——能力弱但工作意愿强2．D2阶段——能力平平但工作意愿低3．D3阶段——能力中等或强，但工作意愿不定4．D4阶段——能力强且工作意愿高三、D1阶段应对策略1．高指导行为2．低支持行为四、D2阶段应对策略1．高指导行为2．高支持行为五、D3阶段应对策略1．低指导行为2．高支持行为六、D4阶段应对策略1．低指导行为2．低支持行为 第五讲：有效辅导员工一、中层管理者不愿辅导的借口二、有效辅导的必备条件三、因材施教的教导方式1、ＯＦＦＪＴ＼ＯＪＴ＼ＳＤ三种培训形态2、OJT培训的时机与内容3、OJT实施步骤与具体操作的方法四、基于关键岗位职责的员工辅导1、现成练习：从关键岗位职责提炼所需知识点、技能点2、进行比对，缺什么，补什么3、形成岗位工作操作手册五、基于解决问题的员工辅导要点六、基于未来的员工辅导要点 第六讲：员工激励一、懂人才能激励人1、员工的需求2、员工需要什么激励3、如何把员工需求统一到团队目标中？二、有效激励模式1、物质激励—重在对症下药2、精神激励—贵在激活内力三、变“要我干”为“我要干”1、认可尊重和赞同2、环境和荣誉3、职业生涯规划4、发展和提升5、竞赛激活战斗力6、其他激励化育机制1）榜样的力量2）情感激励3）授权激励四、语言的力量1、职场中的“四两拨千斤”；2、管理者如何才能“上得厅堂，下得厨房”？五、激励的误区1、激励=奖励？2、同样的激励适用于任何人3、激励制度VS激励效果  第七讲：跨部门沟通与协调体验式培训项目《管理七巧板》——七巧板是经典的室内拓展游戏之一，该拓展项目将一个团队分成七个工作组，模拟企业中不同部门或者各个分支机构。通过团队完成一系列复杂的任务，体验沟通，团队合作，信息共享，资源配置，创新观念，高效思维，领导风格，科学决策等管理主题，系统整合团队。七巧板一般来说就是七块板组成的部分，首先按人数分成组，然后每个组有一块配置的图，也就是任务图，任务图不能给别人看，只能自己看，而每一组分配的图，都不一样的，只能在旁边的组哪里找到，也就是训练他们的团队能力。一、学会有效的表达1、有效沟通的三要素2、有效沟通的三个环节3、有效表达的两原则二、学会有效的倾听1、正确倾听的标准2、倾听的五个层次3、如何进行同理心倾听4、同理心的三个步骤三、学会有效的反馈1、反馈的原则2、反馈的要点【案例】：如何说、听和反馈？四、有效沟通中的同理战术1、利用同理战术安抚对方2、解除对方抗拒的四步曲五、有效沟通中的认同法则【案例】：看电影学习沟通，欣赏《亮剑》中赵刚的沟通艺术 第八讲：高效能团队打造一、什么才是真正的团队1、团队概念的深度解析2、卓越团队必备要素二、团队协作九大障碍1、第一个障碍：目标不明(案例：山田本一)2、第二个障碍：人心不齐(案例：湖人比赛)3、第三个障碍：职责不清(案例：赛车比赛)4、第四个障碍：缺乏信任(案例：诸葛亮七擒孟获)5、第五个障碍：个人主义(案例：楚汉相争)6、第六个障碍：虚假和谐(案例：研发部的故事)7、第七个障碍：分配不公(案例：年终奖的苦恼)8、第八个障碍：推诿扯皮(案例：年终大会)9、第九个障碍：能力不足三、提高团队效能的三个维度现场测试：高效能团队评估表1、人才——团队建设的首要因素1）找到工作的意义，把自己看成一名创始人；2）只聘用比你更优秀的人；3）关注团队的两端——最优秀员工和最差员工；4）如何培养接班人？2、技能——高效团队区别普通团队的关键因素  1）案例分析：IBM员工必备的九种能力  2）现场作业：您的岗位必备能力有哪些？3）评估和提高团队成员胜任力3、社群——同甘共苦、动力倍增、真诚互助的地方1）团队文化如何打造？2）沟通平台如何建立？3）现场体验：日常各种会议及活动组织 第九讲：高效执行力一、团队执行力的基本概念 1、团队的基本概念和卓越团队必备特征    1）什么是团队？    2）团队发展周期？    3）卓越团队必备特征？  2、团队执行力的基本概念        1）个人执行力？        2）团队执行力？        3）个人执行力与团队执行力的联系3、团队执行力不畅的九大障碍二、团队执行力的三个层面及提升的方法第一层：制度执行力1、遵守制度是一切执行的基础（视频：《孙武练兵》）2、先服从，后指挥（视频：《士兵突击》）第二层：结果执行力1、工作绩效的界定——结果定义结果三大假象态度不等于结果职责不等于结果任务不等于结果2、结果定义3、如何保证结果？1）两大思维：外包思维、底线思维（视频：《亮剑》）2）一个切入点：对自己100%负责任（视频：《亮剑》） 第三层：文化执行力团队文化的形成及持续打造故事案例：猴子吃香蕉、破窗效应名企解析：华为背后强大的文化基因“以奋斗者为本”案例分析：日航频临破产到三个世界第一 第十讲：问题分析与解决 一、数据1、四个问题：你是否偏爱生动的信息？你是否对数字过分重视？你是否认为所知道的信息比不知道的信息更加重要？你是否局限与自己的立场？2、检查表：目标——思考——学习——专注——反馈1）目标：我们是否制定了一组在不同的时间段应完成的目标？2）思考：我们是否按照从症状到分析到计划的顺序有条理地思考？我们是否有用于观察合作效果的辅助工具？我们的理论是否与实际情况相符？我们的思考方向是否相同？3）学习：我们是否定期总结经验，吸取教训？我们能否做出在准备、行动、总结之间迅速切换？4）专注：每一项任务都有人负责吗？每个团队成员的责任都具有足够的挑战性吗？我们是否鼓励所有人提出自己的想法？5）反馈：我们是否经常将自己的感激和支持表达出来？我们会就具体工作问题相互指导吗？3、三个立场——自己、对方、独立第三方二、分析1、寻找能给促可改变的原因2、推演阶梯：1）底层的数据：我正在关注哪些数据？还有其他可以获取的信息是我想要的吗？我漏掉了哪些可以使用的信息？2）中层的推理：3）顶层的结论三、方向1、产生想法：头脑风暴，关注数量而非质量2、评估想法：优缺点3、决定想法：四、下一步1、头脑风暴法2、PDCA3、5W1H