《构建高价值战略导向的绩效管理体系》2

讲师资历

课程目标

课程大纲

【课程意义】绩效管理虽然是新经济时代不可或缺的重要管理手段!然而，很多中高层干部、HR总监和HR从业者深有感触地说，绩效管理的培训很多，理论很多，方法论也很多，但遗憾的是，听了还是不会做，回到企业仍然无法H0LD住企业老板和中高层干部，实施后达到预期效果和被老板认同的企业少之又少!为什么众多企业的绩效管理工作以失败而欲罢不能?众多HRD则因为绩效管理体系的建立与推行而下岗?原因何在?道理很简单，企业没有真正构建运营型绩效管理体系。换句话说，企业人力总监地位多数尴尬，源于自身不懂运营、涉入运营的少之又少，时恐避之不及，他们为HR的专业而专业，而远离了企业的战略和业务发展，许多人力总监不清楚绩效的源头在哪里?不知道绩效的落地之法在哪里?更不知道业务对绩效管理体系的要求与本质是什么?所以多数人力总监构建的绩效管理体系无法真正成为企业的动力绩效系统，基本上不被业务部门采纳，最终结果是人力总监的地位和作用是被老板和业务部门边缘化。绩效考核的源头为战略地图，如何拿下制高点有效实现团队战略解码和突破考核障碍点，如何提炼源于战略地图的KPI指标?如何使绩效管理体系设计能够突出并传递企业的战略意图和战略重点，对员工的工作行为产生强大的牵引作用，并通过绩效管理体系的有效实施实现预期的经营目标。周代进老师结合十多年人力资源管理及企业运营管理的实战经验，就如何设计、建立“以战略为导向，以业务为根本，以价值为驱动”的绩效管理体系，和大家共同分享精彩独到的实操技巧和高效方法!【课程特点】此课程的最大特点是实战，实用，实效!周老师作为一线多年的高层管理者，传授给大家的都是通过自己反复实战总结出来的干货，是能够经得起企业老板和高层检验的实战绩效成果。本课程内容丰富、方法简单、紧扣业务、可操作性强，集十多年企业实操经典总结之大成。我们绝不让您来了后悔，我们宁愿让您后悔没来!【学员收益】1、掌握绩效管理的本质及关键原理;2、掌握绘制战略地图的基本方法;3、通过平衡计分卡、战略地图方法论体系，实现战略落地的绩效管理体系建立的实战方法;4、学会提取基于战略导向的绩效指标的实操步骤;5、掌握极具实操、紧扣业务特点的绩效基数与绩效系数的设计方法;6、掌握经典的团队激励方案设计的思路与方法;7、掌握基于企业价值链条的激励设计模式;8、掌握考核结果应用中经典实操的做法;9、掌握如何构建运营绩效的实操技巧;10、获取高科技企业绩效管理体系建立与推行的经典案例。【课程对象】董事长、总裁、企业中高层管理者、人力资源总监、经理及绩效负责人等。【课程形式】精品班教学：为保证课程质量，使学员与老师更多交流、互动。【课程费用】8000元/人(包含讲义及中餐)，学员若需要住宿，我们可协助办理。3人或3人以上可享受8折优惠。【课程大纲】第一章梳理关键原理1、关于绩效管理问题的探讨：①绩效的本质是什么?②绩效管理的本质是什么?③绩效产生的机理是什么?④绩效管理的首要功能是什么?⑤绩效管理的难点在哪里?2、绩效管理在企业管理中的定位3、绩效管理体系构建思维导图4、战略绩效管理体系框架模型5、战略绩效管理体系设计路径难点解码6、解读KPI的本质及应用注意事项①KPI的本质概念和核心特点②KPI指标的四大来源③提炼KPI指标的三大思维导向及四大注意事项④筛选指标的三大核心原则⑤如何设计驱动人力资本增值的KPI指标?⑥企业在不同的发展阶段与管控模式之下KPI考核导向的策略选择⑦互联网思维模式下企业KPI指标的特征7、解读平衡计分卡的本质①平衡计分卡四维度本质的新解读②化战略为行动的战略执行体系8、绩效管理体系框架构成①中小型企业绩效管理体系框架②集团型企业绩效管理体系框架9、绩效管理体系建设四大核心内容10、绩效管理体系运行效果不理想的原因分析：①浅层次原因分析②深层次原因分析③深圳某大型企业集团绩效管理存在的问题剖析及改进措施11、卓越企业绩效管理的特点12、绩效管理成功的四大关键要项13、绩效管理体系五大推行的策略建议14、如何真正让绩效管理体系设计紧扣业务特点?第二章构建战略地图1、战略的内涵与本质2、企业制定“经营战略”的两大基本原则3、战略规划框架的基本内容4、战略规划必须解决的两大问题5、战略管理与绩效管理6、战略的基础——确定差异化的客户价值主张①不同战略选择体现不同的客户价值主张②不同价值定位的能力要求③不同价值定位的流程要求④不同行业的客户价值因素7、【案例】西南航空：客户价值主张和价值曲线8、改变客户价值曲线的四种方法9、公司战略管理水平五问测试法10、什么是战略地图?11、战略地图必须解决的问题12、解读战略地图的本质①战略地图是什么?为什么?怎么办?②战略地图：描述企业如何创造价值的逻辑过程③澄清战略地图、明确战略路径④战略地图在组织管理中的作用和意义13、战略解码：将公司的战略重点转化为行动的过程14、如何寻找企业战略主题——价值分析矩阵15、战略地图四构面战略化思维路径①财务层面：两大财务战略(生产率提升和收入增长)长短期矛盾的战略平衡②客户层面：实现以客户为导向的价值主张定位③内部流程：组织战略内驱核心动力，实现客户价值主张④学习成长：无形资产与战略协调一致才能创造价值16、绘制战略地图的核心操作步骤①略分析模型②制定战略地图的六大操作步骤③绘制战略地图的注意事项17、【案例分析】18、【课堂练习】第三章提取战略指标1、关于提取绩效指标问题的探讨①公司及部门考核指标产生的源头是什么?②考核指标的种类有哪些?③提炼指标通常有哪些方法?④你是否清楚公司为什么用这些指标考核你的部门?⑤你是否真正参与过部门指标的设定?2、平衡计分卡(BSC)的应用范围3、战略绩效KPI指标建立流程八步法——模式一第一步：绘制战略地图第二步：解释战略主题第三步：战略主题识别与分解第四步：提炼部门KPI指标并编制各部门的BSC第五步：筛选KPI指标第六步：KPI指标的标准管理第七步：编制绩效指标词典及相关咨询案例展示第八步：编制年度/季度/月度考核表4、战略KPI指标提炼流程模式二及相关咨询案例分享5、【经典案例】2015年中国燃气集团KPI体系建立专题分享第四章设计绩效基数1、绩效奖金基数设计的重要性2、绩效奖金基数设计的五大原则3、传统绩效奖金基数设计的三种方法与优劣分析：①固浮比例法②固定法③分摊法4、动态绩效奖金基数设计方法——颠覆传统设计模式、驱动员工爱上考核!①核心指标占比法②目标累差法：本期累差、上期累差③风险系数控制法：比率法、平均值法、区间法④基数打折法⑤盈余滚存法⑥案例分享5、销售团队绩效奖金基数设计实战技巧6、工程项目型绩效奖金基数设计实战技巧(1)工程项目型绩效基数的设计原则(2)工程项目型绩效体系设计的主要内容(3)工程项目型绩效奖金的构成(4)工程项目型绩效基数的取值方法：①人工固定成本法②合同额取值法③合同类型取值法④项目成本转换法⑤案例分享7、研发人员绩效奖金基数设计实战技巧8、生产系统人员绩效基数设计实战技巧9、集团多业务板块奖金基数的设计技巧10、【案例】：工程总监绩效基数设计及系数设计综合应用第五章设计绩效系数1、个人系数的设计方法及利弊分析①百分比法②相对分数法③标准基分法④综合排序法⑤强制分布法⑥关联系数法2、部门系数的设计方法①不与组织绩效挂钩的部门系数设计法②直接与组织绩效挂钩的部门系数设计法③销售部门绩效系数设计方法：单一指标法、综合指标加权系数法、产品线法④职能部门绩效系数设计方法⑤不用部门绩效系数的特殊情形3、公司系数的设计方法①单一指标法②加权系数法③强制分布法④核心指标增长法4、组合系数的设计与应用第六章应用绩效结果1、绩效基数和绩效系数的五种常规组合运用方法①单一运用②系数两两组合③三层系数全面协同2、绩效结果在季度绩效工资中的三种应用①两层绩效挂钩②三层绩效挂钩3、绩效结果在年度奖金发放中的应用4、跨部门团体激励方案综合设计将公司各部门视为价值链条上的某个环节5、年终奖金发放方式的研究与对比分析①公司级奖金池构建的基本原则②年终奖金池的构建的8种方法③封闭式年终奖金分配方案操作步骤④开放式年终奖金分配方案操作步骤6、绩效考核结果在薪酬调整中的应用7、绩效结果与人员使用的关联应用8、如何评估绩效管理体系的有效性?(1)定量评估：如何做绩效方案测算①如何构建绩效数据测算矩阵②绩效测算操作步骤③案例分享(2)定性评估：评估PMS有效性的十大维度第七章实战案例分享1、深圳某高科技公司《绩效管理体系咨询全案》分享2、深圳ZM科技绩效管理体系建立推进思路与操作步骤3、2014年深圳ZM科技销售体系激励模式的建立步骤4、2014年深圳某高科技高层KPI指标5、2015年深圳某高科技企业绩效管理制度体系及运作分享