| 培训时长 | 0 |
| 授课对象 | 企业高层经营团队（适合董事长、总经理、副总经理、事业部长、企业接班人、部门负责人或以上级别） |
| 授课方式 | 内训 |
1、从经营者哲学到全员哲学，企业高管带领团队共同学习，统一思想，达成共识； 2、以咨询案例为基础，从组织、流程到工具、方法、表单，学习到一套
“哲学+算盘”实现阿米巴经营中国落地！【课程背景】 1、海尔推行阿米巴经营： → 2008年，利润与2007年相比增长了20.6%，是销售收入增长幅度的两倍多→ 2009年，销售增长5%左右，而利润增长超过50%→ 2010年，销售增长9%，但是利润增长了77.7% 2、京瓷公司推行阿米巴经营，利润率最高达到42%，正常年份均不低于25%，在日本经济泡沫破灭的十年，其经营利润率也不低于12%！特别是在1997年，大型企业纷纷倒闭的严峻形势下，京瓷依然保持了13.4%的利润率！ 3、1990年，京瓷收购濒临破产的美国AVX公司后推行阿米巴经营，短短六年时间利润翻了近5倍！ 。。。。。。 阿米巴经营就是将整个公司分割成许多被称为“阿米巴”的小型组织（5—20人左右），每个小的组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营，每个阿米巴都是一个内部小公司。 阿米巴经营既具大企业的规模优势，又具小企业的灵活性。 通过人人都能掌握的核算表来看清各个阿米巴的经营实况，进而掌握整个公司的实况。 阿米巴经营旨在培养员工的企业家精神，激发每个员工积极性，使得整个组织经营充满活力！ 阿米巴经营是日本四大经营之圣的稻盛和夫先生创建的经营手法。稻盛和夫先生白手起家，一生缔造两家世界500强——京瓷和KDDI，京瓷自创立至今50余年持续盈利，从未亏损！KDDI投资收益率也远远高于同行！ 2010年，稻盛先生78岁高龄，以航空业门外汉身份用阿米巴经营拯救另一家世界500强企业——日本航空公司，一年时间使日航从破产退市到创造出利润、利润率、准点率三个世界第一，并在32个月内重新上市！ 阿米巴经营的巨大魅力使华为、海航、格力、美的、中兴、吉利、长城、长安、TCL、腾讯、阿里巴巴、上汽、中石化、上海电气、传化、首都机场、中国外运、特变电工、阳光100、雪莱特、海底捞等一大批中国代表型企业纷纷构建适合自己企业的阿米巴经营模式！ 【课程目的】 1、从经营者哲学到全员哲学，企业高管带领团队共同学习，统一思想，达成共识；2、以咨询案例为基础，从组织、流程到工具、方法、表单，学习到一套适合中国企业当下经营环境、能使企业达成持续高利润的阿米巴经营系统【课程时间】 三天两夜 【课程对象】 企业高层经营团队（适合董事长、总经理、副总经理、事业部长、企业接班人、部门负责人或以上级别）。同一企业至少派总经理、经营管理负责人、财务负责人、生产、营销、人力资源六位共同参加最佳。 【课程核心价值】 1、 管理会计方面，稳健在深入研究京瓷单位时间核算制基础上，同时深入研究了不同国家优秀管理会计模式：西门子等德国企业管理会计模式、丰田汽车等日本企业管理会计模式、作业成本法与平衡计分卡等美欧管理会计新模式，结合已在我国成功实施的管理会计模式，凝聚成本课程的颇具实战性独有的管理会计体系；2、 稳健试图探究日本明治维新二十六年后工商业和整个国家崛起、二战后二十二年经济再次崛起的原因,从日本整个国家历史和其文化角度,解读日本企业成功的深层次原因；3、 稳健试从多个方面解读稻盛和夫先生思想形成过程,为学员企业展示一个形成自己经营哲学的脉络；4、 阿米巴系统运营方面,稳健同时深刻研究了世界上类阿米巴经营模式:美国全食超市、台塑“利润中心”、海尔的“自主经营体”等，结合移动互联网时代对企业要求，形成了适应国情、适应时代要求的阿米巴运营模式； 【课程脉络】 序 探寻企业存在的意义 第一部分 阿米巴经营全瞰 1、什么是阿米巴经营？2、阿米巴经营的产生及其发展3、不同类型企业阿米巴经营的巨大成果4、构成阿米巴经营的三大系统5、阿米巴经营的结构层级及运行 5.1 产品实现部门（价值链增值部门）的阿米巴经营 5.2 支持性部门（辅助部门）的阿米巴经营6、阿米巴经营的本质7、推行阿米巴经营的目的8、契合于互联网时代要求的阿米巴经营 【实践问题互动1】 阿米巴经营与计件制、承包制的根本区别是什么？【课后思考1】 推行阿米巴经营，企业获益是什么？ 第二部分 阿米巴经营之一 管理会计系统 模块一 财务会计与管理会计 1、管理会计产生及发展 1.1 管理会计在国外 1.2 我国管理会计的发展与现状 1.3 国内外管理会计的对比分析2、财务会计与管理会计的对比剖析3、阿米巴经营使用的管理会计的方法 【课后思考2】 我的企业怎样应用管理会计（过去与将来）？ 模块二 管理会计系统的建立与实施 1、阿米巴损益表的模型2、阿米巴收入——如何实现阿米巴收入，怎样统计？ 2.1 产品实现板块阿米巴的收入 2.1.1 两种运营机制下的收入 2.1.2 阿米巴内部交易的建立和内部交易的收入 2.1.3 内部交易定价原则及两类定价方式 2.1.4 如何制定各层级内部结算价格、制作价格表？ 2.1.5 如何制定各层级内部交易规则 2.1.6 通过内部交易实现内部市场化 2.2 支持性阿米巴的收入 2.2.1 如何制定阿米巴之间服务结算价格、制作价格表 2.2.2 如何制定阿米巴之间服务交易规则 【实践演练1】 学员企业 产品实现板块阿米巴内部结算价格 制定 3、阿米巴费用——成本费用的确定、削减、分摊 3.1 阿米巴成本费用科目的确定 3.2 阿米巴费用核算——ABC成本法 3.2.1 ABC成本法起源与发展 3.2.2 ABC成本法核算阿米巴费用具体做法 【实践演练2】学员企业 用ABC成本法核算阿米巴费用 演练 3.3 阿米巴成本费用分析 3.3.1 固定成本与变动成本 3.3.2 可控成本与不可控成本 3.4 削减成本费用的措施方法 3.4.1 削减成本费用的四个简单实效做法 3.4.2 削减成本费用方法步骤 A、 阿米巴利润指标的确定 B、 用“倒推”的方法进行成本预测，确定各阿米巴目标成本； C、 确定目标成本的原则 D、 层层分解落实指标，实行责任成本控制 E、制定产品目标成本测算表 F、 各级阿米巴（或个人）按目标成本测算表要求降低成本，确保指标的实现 G、成本费用削减考核制度的建立与执行 【实践演练3】 学员企业 产品目标成本测算表 制作 3.5 公共部门的费用分摊 3.5.1 费用分摊的两个原则 3.5.2 公共费用分摊方法与标准的制定 3.5.3 如何实施费用分摊？ 【实践演练4】 学员企业 公共费用分摊方法与标准 制定 4、阿米巴劳动总时间的统计与分配 4.1 为什么要统计劳动总时间 4.2 劳动总时间的统计方法 4.3 劳动总时间的分配规定5、阿米巴损益表的制作6、阿米巴损益表的应用 6.1 阿米巴损益表的初级使用 6.2 阿米巴损益表的高级使用 6.3 阿米巴损益表把脉企业经营状况 6.4 如何用阿米巴损益表解决企业实际问题 【实践演练5】 某酒店客房阿米巴当日损益核算 演练【实践演练6】 构建 学员企业的阿米巴损益表 模块三 阿米巴管理会计七项原则 1、七项原则是阿米巴运营的基本原则2、阿米巴经营的基本思维方式3、经营与会计的关系4、七项原则解读5、怎样营造七项原则实施的土壤 【课后思考3】 我的企业以前如何应用七项原则，将来准备怎样应用？ 第三部分 阿米巴经营之二 组织运行系统 模块一 阿米巴经营的组织建立与运行管理 1、移动互联网时代对组织的要求2、阿米巴组织建立和运行的条件3、组织建立的三个原则4、组织建立的方法 4.1 阿米巴建立的程序 4.2 组织架构的确立 4.3 从事业型组织（SBU）到阿米巴组织（Cell- SBU） 4.4 组织划分与人员组建的具体操作 4.4.1 产品实现流程的梳理与再造 4.4.2 设定流程目标 4.4.3 根据流程及流程目标组建或划分阿米巴组织 4.4.4 阿米巴组织的人员组建 4.5 【案例】营销阿米巴的组建及运行 【实践演练7】 学员企业 组织划分或建立（流程、目标、权责一体化） 演练 5、阿米巴组织生态及运行管理 5.1 阿米巴运行组织关系图 5.1.1 内部价值链取代传统的行政命令式运行体系 5.1.2 总部与阿米巴的投资关系 5.1.3 总部与阿米巴的经营关系 5.1.4 经营管理部与阿米巴之间关系 5.1.5 阿米巴之间的经营关系 5.1.6 职能部门与阿米巴之间关系 5.2 阿米巴运行管理 5.2.1 经营管理部权责表制定 5.2.2 各阿米巴经营信息表制定 5.2.3 阿米巴数据与财务数据的对接 5.2.4 阿米巴运行的监督审计制度 5.2.5 阿米巴考核规则: 效益法、工分法、考勤法 5.2.6 阿米巴经营长考核与晋升 【实践问题互动2】 组织建立的难点及其解决 模块二 阿米巴经营长的选拔、培养与员工培养 1、阿米巴经营长的素质及技能要求2、经营长的竞聘、选拔与赛马 2.1 竞聘、选拔的流程 2.2 经营长选拔——冰山模型与胜任力素质模型 2.3 经营长试用与任用3、阿米巴经营长的育成体系 3.1 从员工到经营长的心理训练 3.2 阿米巴经营长个人修养提升训练 3.3 阿米巴经营长经营能力提升训练 3.4 阿米巴经营长技能提升训练4、怎样培养提升普通员工的经营能力？ 模块三 阿米巴经营计划的制定 1、怎样用PBC系统实现组织战略目标？2、阿米巴年度经营计划的制定与经营协议的签订 2.1 阿米巴年度经营计划制定的流程方法 2.2 签订经营协议，锁定薪酬 2.3 阿米巴制订年度经营计划注意事项3、阿米巴月度经营计划的制定 3.1 月度经营计划制定的时间点及方法 3.2 月度经营计划制订的八项注意 3.3 【案例】 月度计划制定的过程 【实践演练8】 学员企业 使用PBC系统制定年度经营计划 演练 模块四 阿米巴运行与沟通 1、阿米巴运行与沟通的方法程序 1.1 阿米巴内部工作计划的制订 1.2 通过核算把握现状 1.3 阿米巴之间沟通的原则与方法2、组织的信息神经系统 3、每日、每月核算与沟通4、强力推动工作的业绩报告会——怎样有效召开阿米巴会议5、阿米巴分裂、合并与成长 模块五 阿米巴激励机制——阿米巴经营结果评估与价值分配 1、数字化展现阿米巴经营结果2、经营长与员工的价值评估 2.1 阿米巴经营长价值评估表 2.2 经营长价值评估的因素及关键评估点 2.3 阿米巴员工价值评估表 2.4 阿米巴员工价值评估因素及评估模型展开3、全面薪酬与“温度计”式价值分配4、阿米巴整体价值分配5、阿米巴个人价值分配6、支持性部门工作结果评估与价值分配 【实践演练9】 某阿米巴从年度经营计划确立到月全员价值分配 6、京瓷的结果评估与价值分配 【课后思考4】 中国企业能否像京瓷一样只做精神奖励？ 第四部分 阿米巴经营之三 经营哲学系统 模块一 经营哲学及其作用 1、经营为什么需要哲学？2、什么是稻盛哲学？3、稻盛哲学的核心观念和主要内容4、经营哲学（稻盛哲学）是阿米巴经营的灵魂 4.1 从“稻盛哲学”到“京瓷哲学” 4.2 用经营哲学改变员工的思维方式 4.3 适用的经营哲学是阿米巴经营的不竭动力 4.4 经营哲学的基本原则——回归原点 【课后思考5】 我们的企业有没有经营哲学？ 模块二 稻盛哲学的源头活水 1、稻盛哲学与儒家文化2、稻盛哲学与佛教文化3、稻盛哲学与日本文化 3.1 日本传统文化 3.2 明治维新后的新文化 3.3 二战后经济崛起 3.4 日本商业文化 【课后思考6】 稻盛哲学探源我悟到什么？ 模块三 构建企业的经营哲学 1、构建经营哲学的组织体系2、学习应用稻盛哲学还是自己构建？3、经营哲学的立意、核心和主要任务4、怎样构建经营哲学雏形？5、经营哲学制定与发布 5.1 《京瓷哲学手册》的内容与启示 5.2 经营哲学定位模型 5.3 经营哲学形成过程 5.4 《经营哲学手册》制定与发布6、经营哲学转化为生产力——经营哲学的落地实施 6.1 经营哲学的四个层面 6.2 落地实施的模式 6.3 经营哲学延伸与设计 6.4 经营哲学同化：了解和熟悉 6.5 经营哲学固化：思想固化、行为固化 6.6 经营哲学循环改进 6.6.1 循环改进的步骤 6.6.2 循环改进的内容 6.7 经营哲学培训体系的建立与持续强化 【思考与讨论1】 经营哲学产生实效难在何处？ 第五部分 阿米巴经营导入与推行 模块一 稻盛和夫如何拯救破产日航 1、从经营高层意识转变开始2、稻盛和夫与日航员工3、稻盛在日航的管理4、日航的阿米巴经营5、“汉方医”稻盛和夫 【思考与讨论2】 稻盛和夫拯救日航对我的启示？ 模块二 阿米巴经营导入与运行 1、 循序渐进还是全面铺开？2、导入的七个原则3、导入的步骤 3.1 导入前准备 3.2 导入实施六步法4、 试运行与调整5、 正式运行，动态管理 【实践问题互动3】 导入与运行的关键点 模块三 阿米巴经营的误区 1、照搬“京瓷”，迷失自己2、重视管理会计而忽视哲学的推进3、先试点，再全面推开4、自下而上5、重视数据，忽视现场 后记 阿米巴经营之外 【实践演练10】 各学员企业阿米巴经营实施规划 专题：个性化问题互动
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