HR三支柱模型在企业中的应用

讲师资历

课程目标

课程大纲

【课程背景介绍】企业一切经营活动的动力，均来自于企业内部的人力资源，人力资源的素质与能力对企业的可持续发展有着直接影响，因此加强企业人力资源管理尤为重要，对企业的人力资源管理人员提出了较高的要求，不仅仅要掌握人力资源的专业知识与技能，更应熟知企业的业务模式与运营流程，能够有效的运用各种人力资源手段协助企业提高经营业绩，构建支持企业长期发展的经营基础。本课程从企业生存发展的内在本质、企业经营模式的关系着手，帮助企业人力资源从业者转换角度与思维，从业务的角度思考人力资源管理如何促进企业的经营发展，探寻人力资源工作对企业的核心价值。用实战的方法讲解，配合标杆学习、案例分析、工具演练等多种教学方法，帮助学员了解企业价值实现的过程，探讨配合业务部门持续提升业绩的人力资源策略，促进企业经营目标实现，构建支持企业长期发展的核心竞争力。【课程收益】1.理解HRBP的真正含义，帮助HR专业人员转变为促进企业经营发展的业务伙伴的角色；通过研究HRBP的最佳实践案例，探索各项能力在实际工作中如何充分发挥与应用，提升HR的企业地位，以获得各业务部门的一致认可。2.掌握HR成为业务伙伴的核心技能，引导HR站在更高的角度思考，更好地了解业务需求，洞察高层、经理的需求，在企业战略制定和影响公司业务需求的战略性项目中发挥作用，通过整企业各方面的资源，促进企业经营目标实现。3.帮助HR从行政专家转变为战略变革推动者，在工作中更具主动性，赢得内外部客户特别是管理层的支持，成为公司、部门不可或缺的战略业务伙伴，为企业在战略发展、经营绩效、组织变革、核心价值观传承等方面贡献新的价值。【培训方式】l案例讨论、影片教学、情境模拟、游戏互动【课程安排】课程时长：2天（12小时）授课对象：企业中基层管理者、人力资源管理从业者【课程大纲】思考：人力资源部门存在的价值在哪里？第一讲：HR应具备的危机意识和战略思维一、人力资源管理者的现状与思考1．人力资源管理者的现状：与最佳实践的差距2．人力资源管理者自身的高度与视野3．企业对待人力资源管理工作的态度思考：人力资源部门如何从“伙计”成为“伙伴”1．人力资源如何为业务创造价值？1）眼：形成由外而内的视角与习惯2）心：深刻理解业务需求3）脑：提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作2．人力资源的工作开展要以经营为中心1）一切工作来源于经营；一切工作服务于经营；一切工作衡量于经营2）人力资源的价值直接在经营活动中体现3）人力资源的工作效果直接由经营结果检验二、HR如何转变思维提升能力1．人力资源如何支持企业经营发展？1）转变观念：从服务业务部门到服务经营发展2）转变时间：从事务性工作到策略性工作3）转变技能：从人力资源传统技能到业务服务技能2．人力资源的角色转变1）执行者2）专业人员3）业务伙伴3．人力资源角色转变的三个维度1）从专业导向到经营导向2）从事务型HR到战略型HR4．人力资源的工作重点转变1）减法：减少事务性工作2）加法：增加策略性工作3）乘法：让人力资源的工作对经营运作贡献战略性价值1．HR如何转变思维提升能力2．从专业思维到经营思维3．从人力资源到人力资本4．了解行业的发展与趋势5．了解竞争对手的基本情况熟悉本企业的核心竞争力6．熟悉本企业的业务运作流程7．具备管理咨询和辅导能力研讨：我们的工作现状与我们所期待的未来第二讲：HR三支柱模型在企业中的应用1．人力资源的三支柱模型：HRBP、HRCOE、HRSSC1）HR BP（业务伙伴）2）HR COE（领域专家）3）HR SSC（人事服务共享中心）2．HRBP在三支柱模型中的定位与功能3．应用HRBP的关键成功因素标杆学习：腾讯的HR三支柱是如何分工落地的标杆学习：V-CROSS：华为的HRBP模型4．HRBP的角色定位1）战略伙伴HR解决方案集成者2）HR流程运作者3）关系管理者4）变革推动者5）核心价值观传承的驱动者5．HRBP的关键技能1）战略管理：基于发展目标进行战略规划与资源整合2）领导力开发：组织诊断、教练式辅导、管理人才培养3）团队建设：配合发展的需要组建团队、凝聚团队第三讲：HR转型突破的关键技能训练一、深入业务：从了解业务和业务需求开始1．如何快速了解自己所在的行业2．这个行业的链条是如何运转起来的？演练：根据模型图画本企业的价值链3．如何快速的了解公司业务？演练：选择其中一个价值环节绘制流程图4．如何最有效与业务部门沟通？1）说他们听得懂的语言2）虚心向他们请教3）和他们一起思考创新4）接纳他们的建议想法5）业务部门需要人力资源做什么？案例：如何对接业务部门的招聘需求角色扮演：与业务负责人对话的技巧二、组织诊断：从经营数据掌握业务现状1．多渠道获取内、外部数据与信息案例：内、外部信息的充分利用2．学会分析经营数据，掌握组织现状演练：经营数据的分析与诊断3．为企业经营与业务部门发展提供有效建议研讨：我们可获取哪些经营数据？如何有效利用这些经营数据？三、战略管理：协助梳理战略，引导目标分解与战略执行1．组织战略的三个层次：发展战略、业务战略、职能战略2．参与企业/业务部门的战略发展规划3．与业务部门共同探讨目标实现的路径工具：绘制战略地图的逻辑思路案例：某企业以终为始的战略地图示例4．配合业务部门设计衡量目标实现的指标体系工具：与业务部门共同设计平衡计分卡案例：运用平衡计分卡设计关键绩效指标体系练习：根据战略目标或业务目标设计平衡计分卡5．引导业务部门把焦点从绩效考核转移到绩效改进