成功的产品管理和产品经理——《智慧研发管理》作者谢宁

讲师资历

课程目标

课程大纲

成功的产品管理和产品经理【课程背景】当今时代，供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态，在这样的市场中产品力是企业的核心竞争力之一，只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，产品管理是将企业的某一部分（可能是产品线、服务、品牌等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势。产品管理支撑和实现了公司的价值链和商务模式，是实现公司经营战略和财务目标的桥梁，是公司运营的基础。而产品经理是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。产品经理面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：市场研究、产品早期推广、产品退市管理等市场、售后部门，测试、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发、推广费用和成本。产品经理要担负产品这个虚拟公司的经营责任，但是对于能帮他完成目标的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。因此产品经理的工作不仅仅是业务、技术层面的工作，而是业务与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作。企业发展必须突破的一个瓶颈就是建立规范、灵活、有效的产品管理体系，并培养出一支合格的产品经理队伍。产品管理体系如何构建？产品经理究竟应该如何定位？究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？如何推动产品管理全流程的工作？如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理、产品上市管理、产品生命周期管理及如何打造产品经理团队等问题是众多企业在产品管理过程中碰到的难题。课程首先对产品管理的基本概念、产品管理框架做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，着重培训学员的产品管理实施能力。 【课程收获】o  了解最新产品面临的挑战及商业模式o  了解产品管理的内涵和关键成功因素o  了解中国企业在产品管理中的典型问题，并找到解决的思路o  掌握基于IPD（集成产品开发）的产品管理体系整体架构、思想和方法论o  掌握如何建立产品线管理模式和组织架构、如何履行产品经理的职责o  了解产品战略的真实内涵和形成高质量产品战略的关键因素o  学习市场管理及产品规划的流程和方法o  学习产品开发管理的流程和方法o  学习产品生命周期管理的流程及方法o  产品经理如何管理和协调产品管理团队（PMT、PDT、LMT）o  学习领先企业在产品管理方面的实践经验 【课程特色】o  分享讲师研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案o  掌握如何建立产品线管理模式和组织架构、如何履行产品经理的职责o  理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系o  掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法o  掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键o  学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理o  产品经理如何管理和协调产品管理团队（PMT、PDT、LMT） 【参课对象】市场营销部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、市场技术经理、PMO（项目管理办公室）成员等。 【培训课时】 12~18课时/2~3天。 【课程大纲】1.  产品管理最佳模式及案例分析1.1.  产品管理体系与框架1.1.1.    产品管理概述：产品管理的各阶段间的关系1.1.2.    如何理解市场——面向市场与面向客户的差别1.2.  产品经理的定义、职责及角色1.2.1.    产品经理在产品管理各阶段的角色和职责1.2.2.    产品管理的“铁三角”1.2.3.    产品管理中团队与组织结构1.2.4.    产品经理与项目经理的区别及联系1.3.  案例研讨（案例：成长的烦恼）+团队组建、产品管理面临的典型问题2.  产品战略及产品规划2.1.  关注两种差距：绩效差距和机会差距2.2.  市场洞察2.2.1.    看趋势：环境/行业分析2.2.1.1.    看趋势：环境分析2.2.1.2.    看趋势：行业分析2.2.2.    竞争分析2.2.2.1.    竞争分析的若干个工具2.2.2.2.    竞争分析的新理念2.2.3.    市场分析2.2.3.1.    市场分析的框架2.2.3.2.    市场分析的经典案例2.2.3.3.    为何要做市场细分？2.2.3.4.    如何进行市场细分？——八种细分市场的类型2.2.3.5.    案例12.2.3.6.    案例22.2.3.7.    市场细分要注意的问题2.2.3.8.    市场分析的输出：市场/细分市场的简介2.2.4.    自身分析2.2.4.1.    自身分析的框架及案例实践解剖2.2.5.    案例：IBM为何转型成功？华为手机为何从B2B到B2C转型成功？而柯达为何破产？2.2.6.    市场洞察的内容及输出——机会、威胁的识别2.2.7.    交流：未来汽车行业的商业模式会是怎样的？2.2.8.    进行市场细分（定义初步的细分目标市场）2.2.9.    如何统筹识别发现市场机会2.2.9.1.    机会地图（战略定位分析SPAN）2.2.9.2.    对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估2.3.  战略意图2.3.1.    价值主张、使命、愿景、价值观、目标及战略的关系2.3.2.    价值主张筛选的方法2.3.3.    价值主张输出的关键步骤2.3.4.    四种价值主张及其案例2.3.5.    为什么要制定产品目标与战略？2.3.6.    如何形成明确的、真正有价值的产品战略议题？2.3.6.1.    案例2.3.7.    制定目标与战略的原则（将战略转化成战略描述）2.4.  业务设计2.4.1.    围绕价值主张，进行商业模式创新2.4.2.    业务设计包含哪些要素？2.4.3.    业务设计的工具模型介绍2.4.4.    如何理解战略控制点？有哪些战略控制点？对应案例介绍2.4.5.    案例：业务设计（商业模式画布）2.4.5.1.    交流：未来汽车行业的商业模式会是怎样的？2.4.5.2.    案例：若干个利润模型的经典案例分析（羊毛出在猪身上是如何实现的？）2.4.6.    制定该市场/细分市场的业务计划2.4.7.    分组研讨2.5.  产品规划2.5.1.    产品线规划过程2.5.2.    各产品的业务策略分析2.5.3.    各产品的路标规划2.5.4.    产品线开发项目评估要素2.5.5.    整合产品线的路标规划2.5.6.    新产品立项分析2.5.7.    分组研讨3.  产品需求管理3.1.  很难通过“问”来挖掘需求原点！3.2.  如何理解需求？--需求的属性3.3.  端到端的需求管理框架3.4.  常用的需求搜集方法和活动3.5.  $APPEALS方法在需求管理中的运用3.5.1.    $APPEALS整体介绍3.5.2.    $APPEALS的每个维度都包括了多个二级要素（示例）3.5.3.    案例：某产品的$APPEALS工具的应用3.6.  需求挖掘的五种主动方法3.6.1.    将关键需求做到极致3.6.2.    案例：手机产品——需求分析要瞄准痛点，钱要花在刀刃上3.6.3.    案例：遥控器产品——需求分析要瞄准痛点，钱要花在刀刃上3.6.4.    练习：某喷雾剂的需求分析3.7.  小组研讨：请应用$APPEALS进行标杆产品进行对比4.  产品的开发管理4.1.  产品开发的结构化流程简介4.2.  产品开发的决策评审机制4.3.  产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点4.4.  产品经理在结构化流程各阶段的工作重点4.4.1.    项目启动：描绘愿景，明确目标4.4.2.    项目计划：明确边界，确定范围4.4.3.    项目控制：研发项目控制的有效手段有哪些？4.4.4.    项目收尾：“有头有尾”结束项目4.5.  小组研讨5.  产品的上市管理及生命周期管理5.1.  为何要把控产品的上市节奏5.2.  新产品上市的主要流程5.2.1.    发布策略5.2.2.    发布准备5.2.3.    正式发布5.2.4.    发布计划的执行与监控5.3.  新产品上市流程中各环节的主要活动5.4.  新产品上市的支撑流程5.4.1.    产品的命名管理5.4.2.    产品的受控宣传和销售5.4.3.    产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）5.5.  产品生命周期管理要点5.6.  新产品上市后重大问题的跟踪管理5.7.  产品量产后新旧版本的切换管理方法6.  产品团队管理6.1.  产品开发团队的构成6.1.1.    贯穿全流程的产品开发团队的构成6.1.2.    产品开发团队成员的角色构成及相应职责6.1.3.    如何保证产品开发团队高效运作6.2.  产品经理如何激励整个团队6.2.1.    激励的前提是什么？6.2.2.    研发人员的素质要求6.2.3.    如何让人员充满激情？6.2.4.    主管的影响力来自哪里？6.2.5.    为什么愿景可以激发更持久的工作兴奋感？6.2.6.    如何描绘愿景？6.2.6.1.    练习：描绘愿景6.3.  如何考核产品团队6.3.1.    跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制6.3.2.    产品经理的考核6.3.3.    产品团队的常用的KPI指标6.3.4.    团队成员的考核6.4.  小组研讨：如何管理不同类型的员工？7. 产品经理的培养7.1.  常用的产品经理培养方法7.1.1.    岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习7.2.  产品经理培养方法――资源池7.3.  资源池的概念7.4.  建立资源池的目的与原则7.5.  资源池的运作流程7.5.1.    产品经理的筛选7.5.2.    产品经理的面试7.5.3.    产品经理候选人的培养7.5.4.    候选人的资格认定7.5.5.    资源池的运作机构及职责7.5.6.    实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制 谢宁，《智慧研发管理》作者，创新和战略转型、战略解码专家、研发管理IPD资深讲师和咨询顾问，具有美国项目管理协会PMP认证资格，曾在华为等知名高科技企业担任项目管理总监及运营副总。近年来专注于战略转型、战略解码、研发管理IPD、项目管理等咨询和培训，已经成功完成了多个战略创新、战略解码、研发管理IPD等咨询项目的建设和落地（含BLM业务领先、市场需求与市场管理、产品开发流程体系、技术规划和技术评审体系、项目管理体系、BLM战略解码管理等），获得了客户的一致好评。客户包含小米（谷仓学院）、中国中车、中石油研究中心、国家电网公司、中国电力科学研究院、方太厨具、中国南车、华新水泥、广日集团、宁波博洋、唐狮服饰（tonlion）、亿联网络、某军工研究所、艾比森、Mybaby公司、锐明视讯、BBE公司、共进电子、深圳建筑科学院IBR等企业。谢宁讲师公开课、内训课程：1） 创新战略转型、BLM战略解码管理类：《基于BLM（业务领先模型）的战略制定和战略解码实战演》  《工作坊及全景式案例阐述：战略解码 持续激发组织活力——向华为学习“力出一孔”的目标管理》2） 研发管理（IPD）类：《从需求分析到创新实践》 《集成产品开发体系IPD》 《新产品研发流程优化与研发项目管理》 《市场管理和产品规划》 《产品需求管理》 《从产品需求到产品规划》 《卓越的产品管理》 《成功的产品经理》 《研发绩效管理》 《从技术走向管理》 《研发项目管理》等课程；