管理层 质量意识与质量管理理念

讲师资历

课程目标

课程大纲

【课程设计背景】本课程是针对一个工厂出现的下列场景（之一）而设计的：l  批量生产后，随着时间的推延，客户投诉接踵而至，工厂内各种突发的质量问题也是此起彼伏！l  同样的或类似的质量问题，总是“野火烧不尽，春风吹又生”！l  各种低级失误或错误时有发生！工作程序和流程上漏洞百出！l  部门间因质量而起的争执时有发生，质量经理成为一个彻头彻尾的救火大队长！l  学习了一堆解决问题的工具或方法，但执行不下去，或者不奏效！l  质量管理体系取得证书后，体系文件就被束之高阁，还是执行原有的规定！……如果一个企业出现这种情况，我们就不能就单一的问题，使用单一的方法进行解决了，更不能通过强调和命令的方式来改变了！要想彻底改变这种局面，我们需要做的，在于从上到下树立正确的质量意识和质量管理理念，以及在此基础上建立的真正意义上的全面质量管理的运营机制！这就是本课程设计的初衷和目的！【课程收益】本课程旨在分享先进的质量管理理念，消除质量管理方面的一系列传统误区，使企业管理层明确质量的真正涵义、根源和孕育过程，理解企业管理层为什么应当站在企业总体战略、竞争战略和职能战略高度上进行质量的管理。真正理解著名质量大师朱兰（Juran）所说的这句话：管理层控制的缺陷占所有质量问题的80% 还要多!【课程亮点】与传统的质量意识课程不同的是，本课程不是一种对基层员工的质量意识上的说教和要求，而是面对管理层，尤其是组织的高层管理者，从企业的战略层面开始，到具体运营过程中的令人感觉头痛和无解的问题，进行一一破解，案例非富，互动和讨论切中痛点和要害，诸如：• 从质量的最本源处理解它的内涵，大质量观• 从竞争战略的高度理解在质量上的成本投入• 质量的源头和形成过程，全面质量管理的概念• 大家对质量漠视、质量与其它部门冲突的最根本的原因和对策的剖析！• 提出质量部门、质量人员应当有的工作层次和类型• 真正意义的质量策划，质量策划的不同层次，我们总是忽略了高层次上质量策划！• 真正意义上的质量控制到底是什么• 从竞争的角度来识别改善的机会和改善的目标（而不是源于内部的、自娱自乐的方式）！【授课对象】各类企业中的总裁、总经理、各部门的总监及中层管理者，以及所有热爱质量管理的朋友。【课程大纲】第一节：对质量的深度理解 — 质量，一个看似简单，实则误区重重的问题！【请思考】：1. 对于一个制造型企业来说，到底什么是质量？2. 您是否真正了解您的顾客真正想要的是什么？在本节中，我们将探讨：1)  质量的真正涵义 - 多视角地展示和剖析质量的内涵：•  各位经典世界质量大量师们的质量观，“小质量”和“大质量”•  如何辩证地评价企业管理大师德鲁克的质量观：关注顾客的最低要求，并依据此要求而安排生产？•  如何识别顾客/客户的“陷含的”质量需求？2)  卡诺模型，能够给我们理解和识别客户的质量需求，打造我们的质量竞争力和确定改善方向起到什么作用？3)  质量管理方式的变迁，如何评价一个组织的质量管理的成熟度说明：后面的质量战略中，要用到对本节关于质量概念理解的内容第二节：质量战略【请思考】：1.  为什么我们在制定一项业务时，主要考虑成本、定价、利润、产能等，而在质量方面没有多少考量？2.  我们追求运营成本的最低时，是否牺牲了质量水平？3.  在买一种东西时，有多个品牌，请问你如何在价格和质量二者之中进行选择？在本节中，我们将要探讨：•   什么是战略？战略思维与非战略思维在工作中的表现有哪些本质的不同？•   什么是质量战略？具有质量战略与没有质量战略，在工作中、市场竞争中有什么本质的不同？•   如何基于对质量的正确理解，以及组织的总体战略、业务战略和职能战略，制定一个适合的质量战略？（常见的误区：单独为此成立质量战略管理部门）说明：本章将会提到战略成本与质量，以及职能战略与质量，质量战略的展开与实施，这会分别在第三、四、五节中详细展开。第三节：质量与战略成本管理【请思考】：1.  有人说：高质量一定会是高成本，想提高质量就得有更高的成本投入才行。您同意这个观点吗？为什么？2.  质量与成本到底存在怎样的关系？3.  我们对质量上的投入，有战略意义上的考虑吗？华为公司带给我们哪些启示？在本节中，我们将探讨：•   什么是成本战略？•   什么是质量成本？•   如何同时基于原因、顾客、竞争战略的需要，以及现有水平，而不是传统的质量成本平衡模型，来确定质量上的投入？•   总成本领先战略（出自波特的《竞争战略》）就等于低成本战略吗？•   如何制定符合“总成本领先”的质量战略？第四节：质量的形成与责任的设置【请思考】：1.  质量不是检验出来的，大家已经对此普遍认可，那么质量到底是怎样来的？2.  质量部门，在一个组织中到底是一种怎样的存在？为什么是一种尴尬的存在？3.  为什么存在那么多冲突？如：质量与进度、质量与价格等，如何从根本上来使这些冲突变得不可能？！在本节中，我们将探讨：•   质量的起源和孕育过程•   冲突的来源•   全面质量管理（TQM）的理念•   在职能战略制定中，如何正确设置和管理不同职能的质量责任•   质量人员层次的进化历程，专职的质量人员应当做什么类型的工作第五节：如何让质量管理体系真正发挥作用【请思考】：1.  你们为什么要进行体系认证？2.  您认为质量体系到底能不能发挥作用？它是增加还是降低运营总成本？3.  有的企业，所建立的质量管理体系，往往在认证后就被束之高阁，与现行的管理制度形成“两张皮”的关系。请问这是为什么？在本节中，我们将探讨：•   什么是体系？•   认证的动机：内部驱动与外部驱动的不同结果•   如何使质量体系与组织的战略（质量战略）紧密相连，并平滑展开？•   如何让您的质量管理体系：既有高度，又能接地气说明：后面的第六、七、八三节，是对本节分别从策划、控制和改进三个方面的具体展开，并在体现出质量体系在这三个方面的不同层次。第六节：质量管理的三部曲 之 质量策划【请思考】：1.  为什么我们总是感觉工程师“人手不够”？2.  平心而论：请问我们在一天当中，处理突发状况的时间占法定工作时间的多少成？为什么会是这样？3.   您还记得曾经的三星Note7燃爆事件吗？它带给了我们哪些启示？4.   在惜时如金的新产品开发项目中，您愿意在投入生产前先拿出较长的时间来进行风险分析和控制策划吗？5.   您想知道为什么策划文件的内容会空洞无物吗？在本节中，我们将探讨：•   什么是策划？为什么需要策划？•   什么是质量策划？从运营总成本的角度，看质量策划的必要性•   质量策划的层次，为什么说质量策划必须遵循从下到下的顶层设计次序？这恰恰是我们平时所忽略的！•   在不同的层面，分别要策划什么？•   为什么说：工作过程的策划（质量要素的识别、风险分析和风险控制），是我们平时制造过程策划（FMEA、控制计划、作业指导、维护计划等）的大提前？这也恰恰是我们平时最容易忽视的！•   不同系统层面的质量策划的常用工具推荐第七节：质量管理的三部曲 之 质量控制【请思考】：1.  我们也有过程控制，但为什么总是“控制不住”？2.  您是在控制“过程”，还是在控制“结果”？3.  为什么我们做出来的总是不一样？（标准的意识、失控的意识）在本节中，我们将探讨：•  什么是控制？控制什么？•  质量控制的依据，它与质量策划的关系是什么？•  不同系统层面的控制分别是什么？分别用到什么方法和工具？•  在制造过程中，为什么要将失控，按程度进行分类？•  失控后，如何解决对应的问题？（本小节将与第八节中的一起讲）•  结果与过程的辩证关系 – 我们的精力到底应放在哪里？•  预防与检验的关系 – 先进公司与落后公司的本质区别所在！•  1：10：100 - 检验时机与检验成本的惊人事实！•  标准化的重要性和内涵第八节：质量管理的三部曲 之 质量改进【请思考】：1.  “合格”一定就是好产品吗？2.  有人说：“我达到了标准要求了，凭什么还要我改善？”，那么您想如何说服他做改善呢？3.   “我是这个行业的专家，我可以一眼就看到问题的根源在哪里，不需要系统质量工具”，“我是黑带大师，为了能够充分利用系统质量工具，我们需要对自己的经验进行清零处理”。你认为这些话极端吗？为什么？在本节中，我们将探讨：•  持续改善与质量策划和质量控制的关系是什么？•  为什么要持续改善？- 顾客的善变和来自竞争对手的压力，就是我们改善的原动力！•  改善什么？- 如何站在竞争战略的高度，确定改善的方向？（补充分享：最高境界的竞争是什么，如何利用卡诺模型来识别和确定改善的方向）•  复杂问题的正确解决途径，常见的误区！