全面质量管理（TQM）- 管理层

讲师资历

课程目标

课程大纲

课程时长：2天课程对象：高层管理者，各部门负责人和业务主管，包括所有与质量有关的部门，如：市场、销售、HR、研发、采购、生产、质量、物流等课程收益：澄清关于质量和TQM的误区，获得当今最先进的质量管理的理念和方法，并可以结合企业的实际情况，从业务流程、组织架构及激励政策的设计，及全员参与的保障和形式上，制定实施TQM的策略。老师的优势：从1997年到2016年，姜老师一直从事中、高层质量管理工作，曾经在上市集团公司（国内专用打印设备龙头企业）担任质量总监职位。他对各种类型的企业（国企、股份制民企、民营私企、外企）均有深刻的了解和体验！课程的亮点：• 培训界大多数TQM课程，都是单纯罗列一些质量知识和工具知识，而本课程是真正从TQM的基本思想入手并逐渐展开和深入，即TQM的“全过程、全组织、全员，及多工具”，并把重点放在了“三全”上，即包括基本的原理，又有具体的实施方法和步骤！• 与业界其他TQM培训中就质量论质量、教导质量人如何做质量不同的是，本课程站在了一个整个组织的高度，讲解如何从质量产生的最源头开始，把质量一步步设计（流程设计）到每个对质量产生影响的运营过程当中去。• 如何让过程的实施和所有者，愿意、主动、热情高涨地保证并持续改善属于他们责任范围内的质量水平。• 以上离不开一个亘古不变的道理：个人、部门的目标如何与组织的大目标保持一致，并依此把质量责任赋予给产生和影响质量的部门和人员！把质量人员的角色从警察转变为真正意义上的保障者！• 更重要的是，本课程强调了组织管理层的主导作用和具体的方法，因为管理层才是质量的最大的贡献者和影响者！• 介绍使运营流程质量设计和质量责任设置落地的具体方法。• 本课程引入一些革命性的方法和工具，如：工作过程的风险分析和控制，如果这种风险不控制，那么具体的针对产品设计的风险分析(DFMEA）和针对制造过程的风险分析（PFMEA）就难以保证正确和充分！课程大纲第一部分 TQM的概念（澄清误区，正本清源）（2小时）案例讨论和分析1.  什么是质量2.  质量管理的进化历程3.  认识TQM4.  TQM的优势和实施TQM的收益第二部分 TQM的实施（11小时）1.  PDCA介绍2.  TQM的实施方式3.  全过程：在组织运营的全过程中实施TQM（3小时）1)   战略策划与市场调研2)   运营过程识别及过程关系的策划3)   顾客需求识别：所适用的理念和工具4)   顾客需求的转化和传递的系统工具：如何使用过程方法将顾客的需求（质量）设计到产品中和每个过程中去（介绍需求转化具，以及单个过程的过程要素模）5)   过程策划：如何识别运营过程中的风险（不同于，但先于传统的FMEA）基于过程作业模型，对工作过程进行风险分析l  运营过程风险分析与针对产品设计和制造过程的风险分析的区别和关系l  业务过程的设计（结合学员企业生产的业务特点和存在的问题进行讲解）l  市场调研过程l  与客户的合同签订（结合学员企业生产的业务特点和存在的问题进行讲解）l  设计开发过程（结合学员企业生产的业务特点和存在的问题进行讲解）l  采购（供应商管理）过程l  生产过程l  交付过程l  顾客服务过程6)   运营过程的风险控制（不同于，但先于传统的过程控制计划）l 运营过程风险控制与针对产品设计和制造过程的风险控制的区别和关系l 传统的过程控制与现代的过程控制的不同理念（针对过程因素而不是中间产品）l 过程控制的不同实现方式（采取系统、自动和防错而不是人工的方式）4.  全组织：在全组织的范围内实施TQM（3小时）1） 怎样基于运营过程之间的关系和策划结果来设计组织的架构，以及不同部门的质量责任（结合学员企业生产的业务特点和存在的问题进行讲解）2） 质量部门的责任及实施的方式（从传统的警察角色转变成为各过程质量责任的实现直到指导和服务的角色-消除冲突的根本之法！）3） 基于质量责任的职能部门之间的工作关系4） 激励的策略及依据 – 如何基于马斯洛的需求层次理论来科学地制定激励政策5） 绩效考核的双面效果和尺度（标杆企业，正、反案例）6） 质量目标的制定和分解（基于总目标的分解方法）7） 如何基于职能部门间的质量责任和关系，制定科学的质量绩效评价系统（考核与被考核方的设置、绩效数据来源和评价等等）（案例分享）5.   全员：全员参与实施TQM（3小时）1)   员工参与TQM的条件l  管理层的承诺l  员工的质量教育，质量职责和培训l  员工的激励2)   全员参与TQM的方式3)   改善机会的识别和选择、典型流程、改善案例分享6.   多工具：TQM涉及的质量工具及分类（2小时）注：管理层培训主要是学习工具的概念、应用目的1)   PDCA2)   策划工具•   先期质量策划：APQP•   需求识别工具：KANO模型，AHP•   需求转化工具：QFD•   可制造性分析：DFM•   过程流程图：Flow Chart•   失效模式及影响分析：FMEA•   失效数据库：F-db•   过程控制计划：Control Plan3)    过程控制工具•   统计过程统计：SPC和CPK4)    问题解决及分析工具及改善工具•   旧质量七工具•   新质量七工具•   问题解决流程：8D，EPS，QRQC•   佩恩特图•   5WHY•   实验设计：DOE（经典，田口和谢宁三个流派）第三部分 阻碍实施TQM的典型问题与探讨（1小时）1.   TQM主要是基层员工的事2.   质量就是符合标准要求，把公差范围视为最高要求3.   旧的习惯难以改变，如数据观、标准观、标准化、轻策划而重检验等4.   缺乏质量成本的概念，认为提高质量就是多花钱5.   缺乏持续改善的概念和动机，看不到客户需求和竞争对手的变化6.   太过死板的、行政机关式的组织架构和管理方式7.   质量管理体系与实际工作两张皮，员工都在执行领导的规定，而不是体系的要求8.   缺乏跨职能合作的意识和经验，组织的架构强化了部门间的壁垒和小利益意识9.   缺乏统计分析的意识和知识，只注重当前的点10.  只注重知识和经验，而忽视系统的工具和方法