卓越统帅力：高层战略管理培训

讲师资历

课程目标

课程大纲

课程大纲针对行业通用培训对象人力资源副总裁，副总经理，人力资源部总监，人事经理等课程大纲培训目标：1.知识丰富：全面认识企业管理的整体系统2.能力提升：提高系统思考能力和战略管理能力3.技能拓展：提高局部调整和系统控制的技能课程大纲第一章认识篇：什么是战略管理一、整体战略1.目标管理：企业发展方向、业务领域2.内部协调管理：内部沟通和冲突处理机制建设、流程梳理和维护3.企业文化管理：集理念、概念和行为规范三个层面上的文化建设及维护二、职能战略1.组织管理：组织结构和运行机制设计、调整，决策权限和人事任免2.投资管理；资产与战略性投资管理3.绩效管理：目标分解、年度经营业绩指标下达与考核4.财务管理：集公司财务体系建设、人员派驻，信息、资金、内部审计等5.品牌管理：品牌战略，包括品牌核心概念、品牌共享、子品牌和系列品牌管理6.人力资源管理：整体HR战略，人员培训、开发、绩效管理和员工治理7.资源效率管理：管理平台共享，包括专业技能支持、信息和职能共享，集中采购等案例分析：三足鼎立——跨国公司的中国布局第二章目标篇：如何制定和管理集团的战略目标一、战略目标的构成1.使命：对外表述的企业长期存在的理由2.愿景：对内表述的企业发展的收益3.策略：经营方向和范围的表述4.章程：长期经营和日常运营的总体表述5.计划：达成使命的路径6.目标：量化的、不引起歧义的、阶段性的成果表述二、战略的层面1.长期战略：总体目标是什么？2.经营战略：做什么能达到目标？3.职能战略：怎么做那达到目标？三、发展战略1.外延式发展、内涵式发展2.成本优势战略、品质优势战略、服务优势战略、创新优势战略、品牌优势战略3.联盟与合作战略四、战略管理1.市场分析：顾客需求分析、顾客贡献分析2.竞争分析a)战略集团分析：在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团b)潜在对手分析3.资源分析a)价值链和利益相关者分析b)独有资源与核心能力分析五、战略管理工具：平衡计分卡1.平衡计分卡的四个维度2.战略地图与赢利模式3.从战略到作业管理案例讲解：优势与劣势——联想和格兰仕的中国制造八年磨一剑——清华同方的战略坚持第三章机制篇：如何设计企业的组织结构一、组织结构的实质1.目标分解机制2.成果合并机制3.决策机制4.议事机制案例讲解：文化差异——为什么东西方企业相互看不懂二、组织结构设的六个关键因素1.工作专门化：作业管理2.部门化：职能管理3.命令链：层级管理4.指挥跨度：边界管理5.集权与分权：决策管理6.正规化：常态管理三、组织结构的内容1.单位、部门和岗位的设置2.各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定3.单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定4.相关工作与成果：工作说明书、职位说明书、职能说明书四、组织结构的类型1.直线制：垂直领导，下属只接受一个上级的指令，主管承担所属单位的一切负责。2.职能制：专业指导，下属服从上级行政主管的指令，还服从上级专业职能机构的指令3.直线－职能制：也叫生产区域制、或直线参谋制。是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。4.事业部制：也叫斯隆模型，或联邦分权化，即按地区、产品类别或运营流程把公司分成不同的事业部，各事业部分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。5.模拟分权制：介于直线职能制和事业部制之间的结构形式6.矩阵制：既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，即为矩阵组织结构五、组织结构与职位设置1.管理的三个层次：决策、执行和操作2.跨层次的关键职位a)执行董事：决策层参与执行b)总监：执行层参与决策c)主管：执行层参与操作案例讲解：合资公司的现代化改造小组讨论：如何设计分公司的组织结构和职位第四章人员篇：战略人力资源管理一、什么是人力资源1.KSA：知识、技能和能力2.AMV：态度、动机和价值观3.PSC：流程、结构和文化4.人才观与资源观的异同：以人为本的东方思维、以事为本的西方思维二、战略人力资源管理1.人员配置战略：企业需要什么样的人2.人员开发战略：管理人员从哪里获得3.生涯发展战略：晋升网络和晋升通道设计三、人员培训与管理开发1.培训体系建设：集团对子公司的技能输出2.开发体系建设：集团对子公司的能力输出3.内部咨询师与内部培训师的培养四、绩效管理1.目标管理：目标定义和目标分解2.过程管理：流程设计和反向分析3.作业管理：行为规范与标准化4.动机激励：外部动机与内部动机5.绩效反馈：关键绩效指标和绩效面谈6.绩效管理工具a)KPI：KeyPerformanceIndicator关键绩效指标b)MBO：ManagementByObject目标管理c)SOP：StandardOperationProcedure标准操作程序d)360度评估e)胜任力模型及绩效评估五、员工治理1.相关劳动法规2.员工健康以及工作与生活的平衡3.奖惩与内部申诉4.内部举报5.员工满意度调查案例讲解：HP中国区战略人力资源管理体系建设第五章资本篇：战略投资管理一、战略投资管理1.规模扩张型投资：并购与创建新公司2.多元扩张型投资：研发与创新3.绩效提升型投资：培训与人员开发4.效率提升型投资：业务流程再造与赢利模式分析5.资本收益型投资：控股、参股及风险投资二、资本运营管理1.资本运作模式与管理a)项目融资、债券融资、股权融资和无形资产融资b)实业投资、风险投资、证券投资等典型投资模式2.并购重组a)并购重组机会识别b)并购重组方案选择3.产权结构三、财务战略管理1.财务战略的选择a)扩张型b)谨慎型2.财务战略与其他职能战略的协调3.财务职能组织架构4.财务信息管理5.数据转换与管理决策支持案例讲解：华润布局中国啤酒业第六章文化篇：文化体系建设及维护一、企业文化的类型1.内在文化与外化文化2.绩效文化与人际文化3.强性文化与多元文化二、企业文化的构成1.理念层：价值观、使命和愿景2.概念层：外化标识、口号、榜样和内部语言3.行为层：自我行为、工作行为和人际行为三、集团文化的建设与维护1.战略解读2.员工调查3.标杆识别四、文化的注入与固化1.以价值观为基础的人员雇用2.新员工归化和引导3.人际关系和人际沟通规范4.工作行为规范5.管理行为规范6.企业文化建设的系统工具a)通用素质模型b)领导力素质模型五、企业文化对运营的贡献1.行为规范及员工成长效率2.管理规范及内部开发效率3.独有资源与核心能力案例讲解：传统领域的奇迹——沃尔玛、星巴客的文化价值互动答疑