戴尔公司的成功秘诀――数字化管理

讲师资历

课程目标

课程大纲

课程大纲　　戴尔的成功秘诀－数字化　　很多新员工来到戴尔公司，认为戴尔公司成功是因为有很多优秀的人才；过了半年，他们会认为戴尔的成功来自于直销战略；再过半年，他们会认为是因为戴尔的业务嗅觉；又过了半年，最后他们发现戴尔成功的秘诀是数字化管理　　从上到下的数字化　　从最高管理层到基层员工都知道要用数字说话，都知道要为数字奋斗　　完善的报表，各级管理人员每天早上的第一件事，看报表，没有报表就想失去了眼睛　　决策以数字为基础　　重大决策都经过严格的数字论证　　以数字为基础的BPI推动变革　　在数字化管理方面投入巨资，也取得了巨大的收获　　仅在电话销售报表体系上面就斥资3000万美金　　强大的报表保证了对电话销售业务从团队到个人的准确地实时跟踪　　秘诀后面的秘诀，强大的企业文化支持数字化管理　　神州电脑请了很多戴尔的管理人员，用戴尔的表格，用戴尔的培训课程，连桌椅电话都与戴尔相同，但他们没有请来戴尔的企业文化　　戴尔的企业文化：致胜文化――没有借口，行动第一，维护了数字的绝对权威　　企业文化从招聘开始，从招聘开始选出适合企业文化的员工，通过招聘传递文化信息　　戴尔各项工作的数字化管理　　戴尔的战略与执行体系　　根据年度市场分析报告，预测下一年度市场总量以及戴尔份额　　找出期望目标与当前预测的差距，制定追赶计划，如“增加新产品”，“提高高端产品推广力度”，并对每项追赶计划进行量化　　根据员工调查的数据了解公司文化、策略的走向是否得到员工认同，确定内部管理的中心任务，如从2005年的“客户满意度”到2006年的“提高凝聚力”　　客户发展策略中的数字化　　客户发展到一定程度，根据下单量，根据订单频率和客户潜力转移到大客户部门，大客户继续发展到重点客户，再到战略客户。。。　　Financial Team的职责　　制定各部门的指标，　　完善各种报表，设计新报表　　临时的分析项目　　戴尔公司的BPI，即戴尔版本的6个西格玛　　基于数据的业务流程改造　　可由任何员工提出，经过分析如果投入产出比合理可以立项　　组建专门团队，用DMAIC方法进行分析和提出结论　　模拟游戏：BPI　　戴尔如何打造数字化管理体系　　最高管理层身体力行　　从麦克戴尔开始，主要领导都是数字管理的推崇者　　各级领导都喜欢用“show me the data”　　数字化激励　　职业发展中的数字化　　晋升和评级完全以数字为基础　　只有认同数字化管理才会得到重用　　员工调查　　利用培训宣扬数字化　　从入职培训开始　　各种培训都会加入数字化的烙印，如“沟通”技巧里会都有数字分析　　实施数字化管理可能出现的问题　　数字化是工具，不是枷锁――避免出现数字官僚主义　　因为需要搜集数据而花费太多时间　　有些数据难以预计，强制性提供数据并不可靠　　繁冗而昂贵的基础工作　　需要大量的取样工作　　ERP　　反复地培训　　人是最难量化的　　很多关于人的评估是很难完全用数字量化的　　完全用数字化判断反而会造成错误判断　　老母鸡变成鸭　　在完全地数字化模式下，一个数据的差错（预测不准）,会导致全盘的错误　　短期效应　　过分强调数字导致短期行为　　上有政策、下有对策　　销售人员先下单，后退货　　电话业务人员互相打电话提高通话时间　　经理看着员工写员工调查来取得高分　　戴尔捡到了所有的芝麻　　精于计算每个细节可能在结构上出现问题　　举例：客户发展计划的弊端　　如何正确地数字化　　首先掌握数字化的真谛　　数字化的本质是看重事实　　数字化也需要主观判断　　80％的数字化加上20％的主观判断为佳　　生产运营和流程必须数字化　　对于人的方面的评估则需要主观的因素在里面　　隔两级再谈数字化　　直接下级的工作很多可以在日常看到，可以加入一些主观的判断，隔两级的就很难看到了，数字化就很重要　　腾出手来捡西瓜　　不要过分纠缠细节，节省时间　　按正常推理判断可以确定的事不要过于强调数字　　如何正确对各工作岗位实施数字化管理　　如何对销售人员数字化管理　　如何对管理层数字化评估　　如何对技术支持和售后部门进行数字化评估　　如何对客户服务人员进行数字化评估　　数字化与企业文化　　数字化要有文化配套　　文化要有制度配套　　制度要有领导配套　　如何建立数字化管理方案　　数字化五部曲－领导洗脑　　最高领导层必须有坚定的决心　　最高领导层的观念转变需要过程　　数字化五部曲－主力得实惠　　要让主力干将在变革中得到实惠，否则他们会用技术接口来抵制　　需要保持整体的稳定　　数字化五部曲－制定方案　　重点评估如何取得数据，在取数时的难度　　方案可以由咨询公司协助　　需要避免学院派方案　　设计报表　　数字化五部曲－人才储备　　提前进行培训，让主要管理人员接受变革　　招聘有经验的人才协助实施　　人员调整以适应变革　　数字化五部曲－实施方案　　不怕挫折，坚持到底