《供应链精细化成本分析与管理》

讲师资历

课程目标

课程大纲

《供应链精细化成本分析与管理》一、培训时间：2天二、学员对象：总经理、厂长、高层管理者、运营经理、质量经理、采购经理及核心主管、物流经理、现场管理干部等。三、课程背景：本课程运用细致的精细化成本分析手法,深刻阐述企业损益构成模式;运用丰富的实际精细化运营管理经验,从精细化管理改善的角度,通过建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系，才能持续降低运营成本，最终为企业获取倍增的利润。四、培训方式及特色： （一）培训方式：1、讲师激情、精彩演讲占50%2、案例分析（从正面和反面两方面进行实例分析）占20%3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%（二）课程特色 l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升 2、系统提高：锁定管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能 3、寓教于练：企业实际案例分析，您的困惑大家解答，您所参加的不是一堂枯燥的“填鸭”课程五、课程大纲： 第一部分、 现代企业面临的机遇与挑战——内外因的变化要做成本控制（为什么要做成本控制）1、技术变革日新月异2、需求变化无常3、复杂的供应链4、客户要求不断提高5、资本密集度高6、全球化的市场7、如何应对？8、省人化、无人化、系列化9、机器工厂与无人公司10、电子商务发展11、传统企业成本控制存在的误区及其局限性12、企业生存的目的13、案例分析14、获得利润的方法第二部分、企业供应链精细化成本分析与控制——如何做成本分析与控制1、精细化成本管理与基础知识认知  何谓成本成本的分类（从与生产活动有关因素上分）固定成本与变动成本（从是否与产量而变化上分）先进成本管理：CSS成本体系的基本原理介绍和分析2、企业为什么要降低成本？成本、售价与利润案例分析标准成本的含义 短期性的成本管理长期性的成本管理如何有效进行成本分析（1）平均成本法（2）损益平衡法现场人员在精细化成本管理上的责任3、成本是消耗的集聚体  阻碍效率的7种损耗现场浪费究竟在哪里呢？（找出浪费的根源）（1）不良的浪费（2）物料的浪费（3）人手的浪费（4）时间的浪费（5）其它的浪费第三部分、降低企业供应链成本的有效方法——成本控制的方法和工具1、降低成本的原则与步骤  降低成本的基本原则成本降低的种类降低成本的一般步骤问题讨论： (1)卖鸡蛋赚钱还是卖笔记本电脑赚钱？ (2)企业的利润怎么来的？ (3)根据目前的财务和现场安排，本公司是否应承接这笔订单？2、降低成本的实施范围（具体对象）  材料成本的改善方法 （1）降低材料的单价（2）降低材料使用量（3）降低材料管理费优秀企业案例：常州某企业运用ABC分类法降低物料成本有关ABC物料管理方法简介优秀企业案例分享：某交通企业的“末日管理”加工成本的改善方法（1）降低人员加工费用（2）有计划裁员（3）提高利用率（4）缩短开动时间（5）缩短设备运作时间 （6）降低设备固定加工费率（7）降低设备比例加工费外包加工成本改善方法 （1）降低外包单价（2）抑制多余的订购 （3）引入内制 （4）减少外包管理费技术方面的成本改善方法管理费用方面的成本改善方法运输和仓库方面的成本改善方法会计方面的成本改善方法3、降低成本运用的技术和工具 现代企业成本技术的发展趋势业务改进5W1H检讨法  标准化和简单直接法的运用  运用工作改善的方法和技巧开展各种管理活动价值分析与价值工程第四部分、企业精细化成本降低，提高利润的实践——降低成本的具体实践（重点）1、现场目视管理与减少浪费提高效率     如何识别现场中的浪费  公司中常见的浪费及控制                目视管理在消除浪费中的作用。  怎样让问题看得出来—目视管理的执行         怎样根除现场的各种浪费  案例：现场干部可以改善的25种浪费2、 降低库存：减少流动资本  如何降低原材料库存：“零”库存企业运营模式  准时化交付（JIT）实施方法  供应商管理库存(VMI)定义及实施技巧  如何减少半成品库存：拉动式生产模式在制造业的运用  呆滞物料库存的防范与处理  现代单元化制造模式与“零库存”管理3、研发/技术成本的控制与削减  为什么说前期阶段决定80%的成本？  技术成本管理查核表  技术成本的三大误区和四大浪费  技术成本控制的原则和四大措施  案例分析：企业各部门与利润的关系4、人力成本分析与风险控制  当代形势对企业劳动用工的冲击  劳动力成本的定义及构成  定单减少情况下劳动力成本对企业盈利能力的影响如何通过提升效率降低产品单位劳动力成本  公司低效率因素及常见浪费分析  体验式案例：通过控制劳动力成本避免企业亏损  控制成本能够为企业生产经营带来什么5、设备设施成本分析与控制  设备设施成本在财务损益表中的体现  设备成本的构成因素  单位产品的标准设备加工费用计算方法  需求减少情况下的设备加工费用变动分析与控制  整体设备效率的计算、分析方法（OEE）  企业购入、出售固定资产的前提  如何通过出售闲置固定资产协助渡过危机6、采购成本的控制与削减  为什么说“采购管理是工厂的一大利润来源”  为什么从外购成本开始控制与削减  怎样选择供应商  如何建立一个好的采购部门  怎样堵住“回扣”的漏洞  怎样向供应商“开刀”  与供应商合作要注意的几个小细节案例分析：企业防止采购员私拿回扣等不正当行为的经验7、如何进行品质成本的控制和削减品质成本种类及重点要求预防品质成本合理化控制措施品质鉴定成本的降低方法品质失败成本的防止要注意的问题8、如何进行财务成本预算与控制利润表分析现金流量分析资产负债分析呆账风险分析与控制  应收账款风险预警信号分析  应收账款风险防范技巧如何进行成本预算来进行成本控制预算的依据和条件财务控制成本的职能第五部分、企业供应链风险成本管理程序及控制手段一、风险管理可分为四个阶段1、风险识别——检查表2、风险分析——定性分析或定量分析3、风险应对——开发、制定风险应对计划并组织必要的资源着手实施4、风险监控——落实计划二、风险的管理方法1、风险转移2、风险自留3、损失融资4、风险控制三、企业防范风险的内部控制措施（一）应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质（二）加强对物资采购招标与签约监督（三）加强购全过程、全方位的监督1、从计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督2、重点是计划制定、签订合同，质量验收和结账付款的监督（四）人员不能只考虑风险，还要考虑企业总成本四、成本风险的分散（一）存货管理1、安全库存2、最低库存3、最高库存（二）供应商管理库存1、JMI2、VMI（三）多源供应商1、多个供应商供货2、及时供货和获得价格优势五、成本风险的转移1、市场价格波动的风险2、套期保值第六部分、建立企业供应链成本控制体制，加强绩效考核，提高企业核心竞争力——成本机制的建立和评估1、企业核心竞争力的打造什么是核心竞争力？培训员工自觉自发的创新意识2如何建立成本管理的机制建立成本体制的因素和要求、步骤成本体制的建立问题点分析好的成本体制的建立流程和特点3、成本绩效考核的要求关键成本绩效考核的对象、项目和权重如何设立绩效指标，如何考核考核要注意什么问题如何让考核持续改进如何运用考核的结果案例分析学员管理经验分享企业的声音，老师的希望  现场答疑