蒋昕炜:项目中的沟通技巧与冲突解决机制

讲师资历

课程目标

帮助学员建立起完整的职业化沟通理念，结合对企业实际案例的讨论，使学员能够在沟通技能领域掌握正确的思路。

课程大纲

课程特点总结： （1） 强调通过项目管理者、参与者 “人际技能”的提高，提高项目团队运作效率，将冲突控制在“可控”及“有益”的范围内 （2） 培训全过程穿插案例讨论及角色扮演场景练习，保持高度的互动性。 （3） 系统阐述职业沟通中的关键要点与技巧，以及体系化的冲突解决机制， （4） 通过培训前的调查，挖掘企业项目运作过程中常见的沟通问题及冲突案例，用以课堂讨论 （5） 培训后跟踪将采用应用层跟踪(Application-level) ”方式进行，即在培训之后有针对性地对学员进行调查 课程背景： 很多研究表明，在职业场合中员工良好的沟通技能可以极大地提高企业的运作效率，同时也是员工个人职业发展的重要手段。良好的沟通技能可以有效地化解项目运作中的各类冲突，将冲突控制在“可控”、“有益”的范围内，避免资源的内部消耗。 项目经理作为弱势经理人，其职能在本质上不同于传统的职能经理。项目经理往往需要在没有充分人权、财权的情况下，要对项目的成败负责，所以一般意义上的管理技能往往不能满足项目管理的需要。在项目经理人的职业素质中，需要更多的团队技能、更加灵活的沟通技巧以及更强的对组织与个人的影响力。项目经理使项目取得成功的能力，与企业管理者使企业获得生存的能力是更为接近的，这些素质与技巧可以使得项目能够获得更多的资源，使得管理更为高效。 项目经理所需要的管理沟通技能一般分为三个层面，（1）职业化的沟通素质与技能（2）团队组织与领导力（3）机制化的冲突解决能力。 沟通技能方面非常强调因人而异的职业沟通技能，避免情绪化问题以及自我意识造成的沟通障碍，领导力层面更加注重在没有职位权力的情况下对团队的激励与带动，冲突解决上则需要更加系统化、有建设性的方法应对项目中必然会出现的各种冲突。 本课程将从这几个层面入手，帮助学员建立起完整的职业化沟通理念，结合对企业实际案例的讨论，使学员能够在沟通技能领域掌握正确的思路。 1、课程时间：3天 2、课程对象及要求： 项目管理者及项目参与者 企业各层次管理人员 对某一领域的工作或业务负责的基层员工 3、课程特点： （1）全互动式教学 课程中所有的知识点全部采用案例分析、角色扮演的形式进行分析及讨论，避免乏味的讲解。在整个课程过程中，案例、游戏会占到60％以上的时间，以此保证两天课程的高效性。 （2）面向实际案例 为确保课程内容贴近工作实际，我们将大量采用用户企业所提交的实际项目案例作为课堂讨论案例，将其充分结合到课堂知识中。这要求在培训开始前的两周，客户有专人和培训师配合，在内部进行问卷调查，对工作中所面临的实际问题进行讨论，并提交响应的问题描述。 4、课程目标： — 培养职业场合的人际沟通技能，建立专业的沟通习惯 — 以正确的思路及体系化的机制，处理项目运作中的各种常见处突，使冲突对项目目标变得可控、有益 — 建立良好的团队技能及团队行为模式 5、课程安排： 第一天： 项目领导力与职业场合中的人际沟通理论 第一部分： 项目中的领导力 项目经理从来都不是“老板”，而是能够为项目团队带来热情与动力的“Leader”,他们是指导者与激励者，将项目向正确的方向上推动。 案例1： 通过一个典型案例，讨论项目经理所面临的各种问题与挑战，以及一个项目领导者所需要具备的领导能力与特质 项目环境下的领导力构成 项目环境下领导力的主要挑战 项目经理的角色与必须的领导特质 第二部分： 项目中的人际技能（MBTI） 人与人之间的沟通是复杂的，人有些特质是无法改变的，沟通的基础是尊重这种差异，并且欣赏每一种特质所带来的积极作用，学会用因人而异的方式进行沟通，而MBTI理论是自我了解与了解他人的有效工具 一个典型的情景 ―― “案例2”的讨论 案例2 是一个有关团队内部人事安排的典型场景，对案例2的讨论旨在明确对所有“分歧”、“冲突”的思考要点，即人与人是不同的，沟通的基础在于对对方的了解，而 不是自己的主观感受 MBTI理论的起源与应用 自测与问卷评测，以及培训学员的重新分组 为便于后续的讨论，这里学员会进行一个简单的测试，并根据测试结果重新进行分组，后面的讨论将在小组间进行 8个重要的MBTI指标对沟通的影响 （1） 内向与外向二分法与工作动力 （2） 实感与直觉二分法与认知分歧 （3） 思考与情感二分法与决策导致的矛盾 （4） 判断与认知二分法与工作的计划性 建设性地运用类型差异，指导团队的建设与沟通 角色游戏： 关于案例2的角色扮演练习 这一环节分为两个部分 （1） 针对案例2的分组讨论，以及形成相应的建议文档 （2） 根据讨论的结果，在小组之间进行相互的角色扮演练习，并由对方小组给出其方案是否可行的建议 第二天： 项目团队、干系人与冲突解决机制 第三部分： 构建项目团队与团队行为模式分析 好的员工未必能构成一个高效的团队，人、团队、组织具有复杂的多样性，只有当尊重这一点，并且能够正确地引导、利用这些多样性时，团队才能达成我们所期望的高绩效 案例3的相关讨论 案例3 是一个有关工作分工与超时工作导致矛盾的常见场景，通过几组典型的情景对话阐明不同的团队行为模式的特征，及其对团队的影响 项目团队与团队多样性 人在团队中典型的行为模式、及其主要特征 如何对团队进行观察？ “面向自我”行为模式的产生及“情绪”问题的讨论 项目团队必须要解决的问题 团队练习： 克服团队绩效障碍 将导致团队绩效障碍的11种问题分配到每个小组，由每个小组制定相关的团队策略，在所有小组间进行讨论 项目团队建设的Tuckman 模型 关于如何处理“情绪”问题的进一步讨论 合理引导团队中的文化差异 团队练习： 针对文化差异与虚拟团队的奖励策略的制定 第四部分： 项目干系人管理机制 人在本质上是有政治倾向的，通过方法论对人加以分析不是我们习惯的做法，但对于复杂的项目（项目环境），这一机制可以有效地识别项目中的干系人风险，理顺与关键干系人的沟通机制，从而为项目创造良好的内外部环境 干系人的识别与界定 区分干系人(Stakeholders)与影响者(Influencer) 干系人与项目的关联度分析 干系人对项目的态度与行为模式分析 与干系人的沟通机制 与不同项目干系人的差异化沟通模式 谨慎处理与项目中“对手”的关系 第五部分： 项目中的沟通管理计划 良好的项目沟通需要正确的机制、方法与手段，并且需要体现在项目的计划当中 沟通是需要计划的 项目需求分析中的“沟通需求” 项目经理在沟通管理中的职责 沟通的级别、方法与形式 第六部分： 项目中的冲突管理与一致性管理 很多时候冲突中并不存在正确与错误，而是对“差异”的了解与尊重。以正确的心态面对冲突可以使你获得更高、更宽的视野，并对项目有更为全面、深入的了解。 处理团队中冲突的六种策略与五种手段 冲突中的“优势”与“劣势” SDI的基本概念与测试 如何了解你的SDI特性 冲突的三个阶段及SDI特性的表现 控制你的“优势”，使其成为有益的工具 很多时候冲突是有“价值”的 团队练习： 4个冲突场景的案例讨论 针对4个项目案例进行讨论，并分别回答问题，寻求正确的处理冲突的方法与策略 对团队中一致意见的管理 案例4： 关于“艾比利尼悖论”的故事（视频） 通过观看艾比利尼悖论的故事视频，了解“艾比利尼悖论”的产生及对管理、沟通的影响 o 什么是“艾比利尼悖论” o “艾比利尼悖论”的产生及对团队的影响 o 在沟通中对于“一致意见”的管理 第三天：决策机制、谈判技巧与沟通法则 第七部分： 项目中的决策机制与流程 （MBTI Z Model） 项目中面所临的各种情况往往是纷繁复杂的，有机会也会有陷阱，而正确的决策对项目成败将起到决定性作用 关于“决策”的方方面面 MBTI理论中的决策/问题解决模型（Z Model） 团队练习： 不同的MBTI特质与项目决策 每个小组通过阅读4个典型案例，讨论不同特质的人在决策倾中的倾向与作用，并分析其可能的优点与缺陷 不同特质的人在决策中的优势与可能的缺陷 团队决策的五种模式 常见的影响团队决策有效性的障碍 团队练习： 一个典型的团队决策流程的案例，每个小组根据案例材料作出一致的决定，并对决策过程作出归纳总结 第八部分： 项目中的协商与谈判技巧（机制） 沟通中的价值环理论 项目中最困难的不是独自完成工作，而是协调各方力量共同完成项目工作，这当中需要一个有效的协商与谈判机制，合理运用职位权力、个人影响力，通过有效协商最大限度地达成一致 对案例5的讨论 案例5重点讨论一个双方协商以达成共识的场景，通过对传统“讨价还价”模式的分析，引出沟通种7个重要的基本点，也就是价值环讨论模式 价值环的讨论模式方法论 o “关系”与“问题”的讨论 o 沟通基础的确认与建立 o “利益”与“立场”的差别 o 如何探讨“共赢”的方案？ o 对共同标准的理解 o “其它选择”与威胁 o 对“承诺”的管理 有效沟通的五步流程 （1） 准备：沟通的预备过程 （2） 预热： 建立良好的沟通气氛 （3） 探索：主动地聆听技巧 （4） 探讨：合理运用各种能力寻求双赢的方案 （5） 收尾：共识与协议 案例讨论： 合理运用个人影响力（Personal Power） 有效沟通的几个要点 团队角色扮演练习： 项目中协商的准备与谈判过程 o 阅读相关材料，完成沟通前的准备工作 o 在小组间进行5-10分钟的谈判 o 团队讨论 第九部分： 职场中的几个重要的沟通法则 我们必须清楚地了解，沟通是需要技巧的，而职场沟通中存在一些基本的法则，可以使我们的沟通工作更加有效，从而规避一些常见的沟通障碍 沟通准则1：避免成见（推理阶梯理论应用1） o 误解与“成见”的产生 o 由“激怒” 到“接受” o “思维阶梯”理论与思维定式的分析 关于“案例6”的讨论： 案例6是一个在日常会议、讨论中经常碰到的冲突场景，这一讨论的目的在于认识“思维阶梯”现象对于我们的影响，以及“成见”、“定式”的产生过程，进而了解如何在意见分歧时保持良好的沟通 沟通准则2：自下而上、双向讨论（推理阶梯理论应用2） 关于案例7的讨论 案例7是一个典型的项目场景，通过对该案例的讨论，探讨如何进行从下而上的，双向的讨论，以及这当中经常遇到的各种问题 o 讨论应从基本的“数据”与“推理过程”开始 o “阐述”与“询问”是同等重要的 沟通准则3：先情绪、后问题 关于案例8的讨论 案例8是一个由情绪问题导致沟通障碍的典型项目场景，通过该案例讨论，分析情绪问题对项目及沟通工作的影响，以及解决该问题的几个基本原则 o “情绪”问题所导致的沟通障碍 o “情绪”问题的产生与影响 o “情绪”问题与其原始问题直接的独立性 o 先“情绪”，后“问题”的管理原则 o 将问题表面化 沟通准则4：决策权问题应优先解决（I-C-N方法论） 关于案例9的讨论 案例9是一个由项目中决策权问题导致冲突的典型场景，通过该案例的讨论引出一个重要的沟通原则，决策权问题的讨论应先于问题的讨论 o 我们经常忽略的问题：应该由谁来做决定 o 如何做到：需要的是建议，而不是决定 o 有效平衡各方的意见 o 在探讨问题前首先解决“决策权”问题 第十部分：项目各阶段、领域的沟通要点与策略 项目经理在项目的各个阶段、领域都需要发挥重要的作用，但在不同阶段的工作重点是不同的，需要不同的领导能力与沟通技巧 项目需求阶段的工作重点与沟通策略 项目规划阶段项目经理的主要工作与沟通策略 执行阶段项目经理的“节奏感”与沟通技巧 收尾阶段项目经理的工作重点与策略 下包商管理过程中的基本沟通策略与常见问题 风险控制过程中项目经理的作用与沟通要点 基于有效沟通的变更管理控制流程 6. 其它课程要求 人数： 限制在25人以内，否则无法组织有效的练习及讨论，影响教学质量 场地： 分组圆桌式教室安排，另外需要大白纸，及吸铁按钮