培训时长 | 0 |
授课对象 | (1)有一定项目经验,或具备一定理论知识,但缺乏实际复杂项目操作经验的项目管理者 |
授课方式 | 内训 |
由一系列的Workshop构成,针对具有一定项目管理经验,或有过理论培训的项目管理者,提供在复杂项目环境下,如何应用项目管理知识,强化项目过程控制的全实战模拟操作。主要针对以下问题设计沙盘模拟过程
面向对象: (1) 有一定项目经验,或具备一定理论知识,但缺乏实际复杂项目操作经验的项目管理者 (2) PMO成员,企业管理人员 背景与针对的主要问题: 本课程由一系列的Workshop构成,针对具有一定项目管理经验,或有过理论培训的项目管理者,提供在复杂项目环境下,如何应用项目管理知识,强化项目过程控制的全实战模拟操作。主要针对以下问题设计沙盘模拟过程: 1. 多项目环境下的资源冲突问题 2. 在复杂项目环境下建立项目的风险管控机制 3. 建立对需求的“持续管理” 4. 提高与干系人的沟通能力,建立项目“可控”的运行机制 5. 提升项目计划的“可控”、“精细”、与“可操作性” 本课程的重点不是多项目管理(PPM),而是在多项目环境下,面对资源冲突与各种不确定性时,如何对复杂的单项目进行合理的规划与有效的控制。 课程形式 通过沙盘游戏(模型建造)的形式,在多项目环境下,解决一组复杂项目同时运行所带来的一系列问题,包括必然的资源冲突、人员变动、需求的不确定性、团队技能、沟通困难等等,特别是各种可能的风险因素。帮助学员在这一过程中,了解并体会在复杂项目环境下的项目规划、过程控制,以及对内对外的沟通技巧。 在整个沙盘项目过程中,学员要完成从项目的需求分析、范围确定、进度与成本规划、风险控制等规划过程,交付项目规划文档,到项目的具体执行(60-70分钟),在执行过程中的每个里程碑节点,项目团队要完成项目评估,交付“绩效报告”、“健康度分析(7-Key)”等文档,同时处理各种变更请求。 整个项目沙盘模拟以下几个过程: 第一阶段: 项目的启动与需求分析过程 (4小时) 第二阶段: 项目规划过程(8小时) 第三阶段: 项目执行过程(6小时) 在每个不同阶段,项目团队要完成规划、文档、实际执行,并在重要的时间节点向项目干系人进行汇报,包括需求评审、计划评审、里程碑绩效报告等等。 课程理论部分: 10%-20% (根据学员具体情况调整),形式为回顾与讨论 案例分析部分: 10%-20% 沙盘模拟部分: 60%-80% 第一天上午: 讨论与回顾:关于项目管理与项目经理的几个基本问题的互动讨论 在几个不同层次上的“项目成功”标准 在项目经理、管理层、与组织层面对项目的期望,及不同的“项目成功”标志 项目经理的角色与职责 项目经理在项目中应发挥什么样的作用,重点讨论项目经理由“专家”向“管理”转变中的常见问题 项目管理系统(支持体系) 项目管理的理论体系如何在具体的企业业务环境下应用 项目管理的基本流程 第一阶段: 项目的启动、需求分析与干系人识别过程 介绍沙盘项目的背景、目标、以及基本规则,包括权力分配、分工与稀缺资源的分配原则。由学员进行讨论,重点是分析项目的各种风险因素,以及可能的资源冲突 建立项目团队组织架构,每个项目小组5-7人,包括管理、技术、职能团队、风险控制与PMO(项目办)等不同角色,推举第一任项目经理。 Workshop 1: 项目的粗估(初步成本与进度的评估) 项目粗估过程(报价、工期预估) 交付1: 进度估算 交付2: 成本估算 讨论: 各种风险因素在项目规划中的体现 项目启动阶段的“协调与沟通”,力争将50%的问题解决在项目初始 “合理”的项目规划所应该具备的特性 Workshop 2: 项目需求确定(报价)与“项目定义文件” 项目启动过程: o 干系人沟通 o 需求的澄清与确定 o 项目定义文件(立项文件)的形成 讨论: “业务目标”导向的需求分析过程 需求的描述与管理 项目早期(启动前)的风险与质量控制过程 项目介绍: 由项目经理向“管理层”介绍项目的初步评估、分析与规划 第一天下午: Workshop 3:干系人分析过程 (确定干系人风险) 介绍项目干系人管理方法论及其在项目中的应用,项目经理的沟通技能与方法。运用一个标准的分析工具,对沙盘项目的干系人进行分析,形成项目的沟通管理计划 干系人分析过程 o 干系人分析过程 o 形成项目“沟通管理计划” 讨论: 干系人风险 搞定“事”与搞定“人” 建立“可管理”的项目沟通机制 第二阶段: 项目的规划过程 Workshop 4: 建立工作模板 – WBS 建立标准的工作模板,并在WBS中处理可能的资源冲突与风险因素,形成所有管理与控制工作的基础 WBS模板建立过程: o 形成WBS文档,并在小组达成共识 讨论: WBS的企业实践 工作还是产品? 编码系统 管理交付、风险、质量控制交付件 关于分解细度 第二天上午: Workshop 5: 沙盘项目的进度规划 按照1分钟的偏差精度,设计整个沙盘项目的进度规划,总时间限定在60分钟以内,包括2到4个重要的里程碑、外部时间节点。交付物为网络图与甘特图,里程碑验收说明等具体文档,同时要包含对潜在风险(特别是变更)的全面考虑。 项目进度规划过程: o 形成项目网络图 o 里程碑确定 o 关键路径、浮时分析 讨论: “效率”与“可管理性”的平衡 资源的平衡 如何进行合理的里程碑设定 Workshop 6: 多项目、资源限制条件下的风险规划过程 基于由讲师提供的“历史风险库”,采用“带业务权重”的定性分析模型,项目组完成沙盘项目的风险评估、分析与规划过程,并对当前的项目进行有针对性的优化与调整。 项目风险规划过程 o 项目风险清单 o “带业务权重”的风险定性分析 o 应对计划与项目计划调整 讨论: 风险过程与项目计划的整合 业务目标与风险过程 通过“机制”来管控风险 第二天下午: Workshop 7: 沙盘项目的成本与绩效基线 基于一种典型的“工时”估算方式,为沙盘项目建立工作量(成本)估算,形成项目绩效基准(PV图)。在整个项目执行过程中,项目经理将依据这一基准线,对项目的绩效进行跟踪控制,并以“图+表”的方式实时更新这一重要文档。 沙盘项目的成本绩效基线: o 工时估算表 o RAM图 o PV图 讨论: 关于项目“基线”的建立 “赢得值”系统在实际项目中应用的不同模式 第三天: 第三阶段: 项目的执行过程 Workshop 8: 沙盘项目的执行(建造过程) 这个环节由8个Workshop 构成(WS 1 – 8), 持续一天的时间,当中包含4个汇报周期、3个重要里程碑,3次项目例会,在每一个例会中形成项目阶段性报告,并对项目计划进行相应调整。 其中几个重要的环节包括: 里程碑1: 第一次项目绩效分析与绩效报告 绩效分析 o 项目例会 o 项目绩效报告 讨论: 项目的汇报周期与“节奏感”的建立 工作-文档-沟通 三者的平衡 里程碑2: 第二次项目绩效分析与“项目健康度”分析 介绍“项目健康度”的概念与应用 项目健康度分析 o 项目健康度量化评估表 o 项目绩效报告 讨论: 项目状态(绩效)与项目趋势(健康度) 三色指示灯的建立(量化方式) 里程碑3: 变更评估与第三次项目绩效分析 项目变更 o 项目变更评估 o 项目绩效报告 o 项目计划的更新与调整 讨论: 关于“项目变更”的深度讨论 变更机制与项目经理的职责 项目结束: 项目评估报告与知识库 收尾 o 项目验收过程 o 项目评估报告 讨论: “知识库”的建立 关于“成功可复制性”的深度讨论 课堂要求: 1. 学员在20人左右,最多不超过30人 2. 分组圆桌式课堂布局,5-7人一组 3. 每个小组除了学习用圆桌外,还需要一个独立的工作平台(每组一大一小两张桌子) 4. 最好能有音响系统及可接计算机的音频线 本课程需要的辅助材料比较多,具体请参见“课堂文档、物料明细”