陈利海:平衡规范与敏捷

陈利海:平衡规范与敏捷

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授课讲师:陈利海

讲师资历

培训时长 0
授课对象 *项目经理、项目团队成员、项目的质量管理(QP、QA、QC)人员。 *管理组织中复杂工作、重要工作的
授课方式 内训

课程目标

 深入理解传统规范的项目管理与敏捷项目管理的关系;  掌握敏捷项目管理的精髓与实践方法  体悟敏捷文化的建立离不开人才的培养,尤其是敏捷教练的培养。  懂得规范让我们有能力完成大规模的阵地战;敏捷管理让我拥有攻坚克难的特战队。

课程大纲

平衡规范与敏捷 ——构建高效项目团队 课程提纲 1.    课程背景 受到互联网的影响,整个中国经济的主旋律是创新和变化。在这样的大背景下,越来越多的组织发现,使用传统规范的项目管理模式已不能有效适应对创新的变化和要求,无法获取可持续发展的竞争优势,敏捷的项目管理方法越来越受到广泛的重视。 传统规范的项目管理和敏捷的项目管理似乎形成了对立关系,现实中,双方阵营采用互相鄙视、非此即彼割裂地方式来看待二者。 例如对于规范化项目管理的的误解: *    过多的文档工作。 *    一堆检查表格。 *    繁重的流程。 *    你被流程管理而不是你管理流程。 同时,与之恰恰相反的人们对于敏捷的误解: *    完全抛弃流程。 *    无序的,失控的。 *    不适用于复杂项目。 *    不专业。 本课程结合IT项目的特点,以案例、实战演练为主导,本着授之以鱼不如授之以渔的目标,以崭新的视角、方法与思路来审视规范项目管理与敏捷项目管理之间的关系,以包容平衡的系统观将二者合二为一。 通过本课程,您可以: *    深入理解传统规范的项目管理与敏捷项目管理的关系; *    掌握敏捷项目管理的精髓与实践方法 *    体悟敏捷文化的建立离不开人才的培养,尤其是敏捷教练的培养。 *    懂得规范让我们有能力完成大规模的阵地战;敏捷管理让我拥有攻坚克难的特战队。 2.    课程收益 通过 *    系统了解和掌握规范话项目管理的思维、过程、方法和工具; *    系统了解和掌握敏捷项目管理的思维和实践方法 *    明确敏捷教练在敏捷团队发展中的重要作用 进而 *    深入理解传统规范的项目管理与敏捷项目管理的关系; *    掌握敏捷项目管理的精髓与实践方法 *    体悟敏捷文化的建立离不开人才的培养,尤其是敏捷教练的培养。 *    懂得规范让我们有能力完成大规模的阵地战;敏捷管理让我拥有攻坚克难的特战队。 3.    课程对象 *    项目经理、项目团队成员、项目的质量管理(QP、QA、QC)人员。 *    管理组织中复杂工作、重要工作的人员。 *    组织中与项目相关的职能部门经理。 *    从事项目管理相关工作人士。 *    对项目管理感兴趣的人士。 *    项目管理人员、中高层管理人员; *    从事一线技术开发的人员 *    向管理岗位转型的技术人员; *    希望了解敏捷化应用的人士; 4.    授课形式 讲授    40% 情景案例分析与实战操作    40% 小组讨论    20% 5.    课程时长 课程模块    课程内容    时间安排 第一天    要敏捷先规范之项目管理基本功    1天 第二天    要敏捷先规范之项目管理如来十掌    1天 第三部分    甩掉包袱让项目敏捷起来    2天    一、敏捷项目管理基础    1/2    二、基于SCRUM的敏捷项目管理 三、组织敏捷转型实践    2/2 第四部分    敏捷教练是团队的灵魂    1天 6.    课程内容 授课案例 某500人的IT产品研发制造企业实施信息化管理项目,包括办公信息管理系统、网络安全、电子商务、大数据分析等内容。 课程导入 1.    一份IT项目管理报告,想想都是泪! *    IT项目失败的原因 *    提高项目成功率的做法 第一部分 项目管理基本功 1、    项目管理——组织成功与执行力的催化剂 2、    项目与运营——价值创造与价值实现 *    独特性、临时性工作——项目 *    可交付成果——价值传递和实现的依托 *    重复性工作——运营(运作) 3、    项目管理 *    平衡的艺术:项目管理必须知道的三角关系 *    项目经理角色:可以拯救银河系的人 *    干系人:人鬼神佛 4、    项目过程——都是套路 *    过程定义 *    项目的两类过程(管理过程,产品过程) *    项目的五大过程组 5、    项目阶段:化繁为简的手段 *    案例:ITIL推荐的项目过程 *    项目的阶段特征 *    复杂工作的完成方式——分解! 6、    生命周期对项目的影响:敏捷与规范的平衡点 *    生命周期定义 *    项目生命周期的投入与累计 *    干系人影响与变更代价 *    生命周期划分阶段的方法 7、    常见项目的生命期管理实例(参考) 8、    项目管理的如来十掌(十大知识领域) 9、    项目管理的五个搞好(五大过程组) 10、    案例:什么样的项目成功的 *    项目的成功必须是可以复制的 *    面对严重的技术问题,你应该怎么办 第二部分 项目管理如来十掌 一、取舍——项目范围管理 1.    划定边界、管好边界:做且只做项目所属工作 2.    范围管理——不多不少 3.    难产的需求 *    需求收集技术 *    理查德的软件开发指导 *    需求文件 4.    定义范围:你得知道干哪些事? 5.    创建工作分解结构:魔鬼藏在细节里 *    项目的WBS层级示例 *    分解和WBS *    WBS的四种类型 *    进行工作分解的四种方法 *    工作分解结构格式 *    WBS的示例(参考) *    WBS词典及其实例——魔鬼藏在细节中 6.    确认范围——验收项目 7.    控制范围——不要镀金 8.    案例实战:IT项目需求收集与WBS分解 二、快慢——项目时间管理 1.    时间管理——不快不慢 2.    技术出身管理者的常见样式——哥伦布流派 3.    计划不如变化快 *    大家都有病:帕金森定律 *    用计划保证方向 *    苦酒还是甜酒:使用计划使难度提前、降低难度,确保项目可行 4.    随时准备重新做计划 5.    定义活动——你得知道要干什么 6.    估算活动资源——技术大牛和菜鸟的区别 7.    排列活动顺序——项目经理全部智慧之所在 8.    估算活动持续时间——时间不是逼出来的 *    一个精确的项目时间 *    估算技术 *    三点估算与PERT 9.    制定进度计划——计划太准了也不行 *    紧前关系绘图法与网络图计划技术 1)    紧前关系绘图法(PDM) 2)    关键路径法 *    项目进度计划的三种形式 *    甘特图 *    里程碑图 10.    控制进度——这不是项目的全部 *    进度压缩 *    进度控制最佳实践 1)    5分钟站立会议 2)    任务墙 11.    案例实战:活动持续时间估算、关键路径计算 三、俭奢——项目成本管理 1.    成本管理——不省不费 2.    估算成本——当家就要知道柴米油盐 *    成本估算技术 3.    制定预算——该花的和不该花的 *    项目预算基础 *    项目预算实例 4.    控制成本——花的钱与干的活要匹配 *    预算、实际花费 *    预算、实际花费、实际工作量 5.    挣值管理技术 6.    项目的经济学术语 四、好坏——项目质量管理 1.    质量与等级——高档的不一定是好的 2.    质量管理——不好不坏 3.    规划质量管理——做计划定标准 4.    实施质量保证——全员参与才有“保证” 5.    控制质量——不仅仅是“测试” 6.    质量管理工具与技术:质量管理武器库 *    因果图(石川图、鱼骨图) *    帕累托图 *    控制图 *    试验设计 *    核对表(检查单) 12.    案例实战:IT实施项目过程优化与问题根本原因分析 五、利弊——项目风险管理 1.    墨菲定律与风险:不信邪你就会中邪 *    风险态度 *    风险本质上是一种不确定性 2.    风险管理与问题管理:天天都是消防员 3.    风险管理——已知?未知? 4.    规划风险管理——凡事预则立不预则废 5.    识别风险——你在哪里? *    人随时随地会遇到风险 *    风险识别技术 6.    实施风险定性分析——不能眉毛胡子一把抓 *    概率影响矩阵 *    九新分析 7.    实施定量风险分析——这是个技术活 *    预期货币价值分析 *    敏感性分析 8.    风险应对技术——论耳边风的作用 *    即使知识再多风险也不可避免 *    规避、减轻、转移、接受 *    实践中四个有效的风险处理最佳实践 9.    案例实战:IT项目风险识别与应对 六、买卖——项目采购管理 1.    采购管理——好买好卖 *    要约VS承诺 2.    规划采购管理——签合同是为了转移风险 *    合同类型 3.    实施采购——不能私聊 4.    控制采购——不要中了别人家的田,荒了自己的地 *    合同方式风险应对 *    合同中优先级 5.    结束采购——官司没了,怎么办 *    合同结束的主要工作 6.    与分包商合作的几点最佳实践 7.    案例实战:IT项目合同类型匹配 七、仁责——项目人力资源管理 1.    咱们团队有力量 2.    TEAM 3.    组织类型对项目的影响——都是权力惹的“惑” *    职能型 *    矩阵型 *    项目型 4.    规划人力资源管理——担当就是敢说“这是我负责” *    RAM与RACI *    关于责任和授权 *    组织的角色与职责 5.    组建项目团队——《速度与激情》的故事 *    招兵买马闭门羹 *    项目团队七种角色 6.    建设项目团队——气氛就是生产力 *    影响项目团队绩效的因素 *    团队建设技术 7.    管理项目团队——问题是躲不了的 *    每个人心中的世界都不一样 *    冲突管理 *    跨组织协同(Resource Leveling)与跨部门协调 *    向左走?向右走? *    激励项目团队 8.    案例讨论:如何面对技术大佬? 八、听说——项目沟通管理 1.    沟通管理——倾听说教 2.    案例:我真的没事么? 3.    做好沟通管理的过程 4.    沟通常用工具 *    沟通模型 *    沟通方式 *    共同渠道数量 *    约哈里窗口 *    控制22分钟项目会议 5.    IT项目报告怎么写:一绩四求三包 6.    案例实战:编写IT项目绩效报告 九、神佛——项目干系人管理 9.    项目干系人管理——人鬼神佛 10.    案例:人总是非理性的 11.    做好干系人管理的过程 12.    干系人管理三原则 13.    干系人管理需要讲政治 14.    做一个好的谈判者 15.    案例:IT项目干系人识别 十、搞项目——项目管理融会贯通 1.    案例:武状元苏乞儿之降龙十八掌 2.    整合——项目管理的哲学 开好头——项目启动 1、    项目章程发布:名正言顺好办事 2、    识别干系人:人鬼神佛一个不能少 算好命——项目规划 1、    项目计划的内容 2、    项目规划的步骤 3、    四级项目计划 做好事——项目实施 1、    按照计划实施 2、    项目执行步骤 3、    项目问题处理万能公式 看好家——项目监控 1、    变更控制九阴真经 *    如何应对IT项目的范围蔓延与镀金 *    CCB的建立与变更申请审批 收好摊——项目收尾 1.    讨论:技术工作完成了项目就算结束了么? 2.    合同收尾程序 3.    项目收尾程序与注意事项 4.    组织过程资产累积方法 案例:IT项目管理整套工具模板示例 小结: 1.    易解项目管理——一图搞懂项目管理精髓 第三部分 甩掉包袱让项目敏捷起来 【案例分析】这计划应该怎么做? *    不确定条件下的项目计划 *    50000个IT项目执行情况的调查报告 一、敏捷项目管理基础 1、认识敏捷 *    敏捷不意味…… *    “敏捷”二字的含义 *    瀑布 V.S. 敏捷 *    案例分析:这样的项目你敢承诺么? *    敏捷宣言 *    案例:敏捷的本质是什么?敏捷不是行话和赶时髦;敏捷不是为码农准备的? *    敏捷开发的12条原则 *    小测试:如何确定你的方法是否敏捷? *    做好敏捷的三个核心要素:团队、沟通、价值 *    做好敏捷的三个关键方法:可视化、可检验性、适应性 *    讨论:现在你对敏捷有什么看法? *    FAQ:对敏捷常见的误解 *    推广敏捷遇到困难怎么办? *    请列出做好敏捷的三个核心要素和三个关键方法 二、基于SCRUM的敏捷项目实战 导入: *    软件项目要解决的关键问题 *    完整的SCRUM项目管理流程 *    SCRUM的框架 *    SCRUM为何有效 *    SCRUM有效但还不够完整 1.    敏捷项目启动 1.1    确定业务需求和项目目标 *    敏捷企业分工 *    确定业务需求和项目目标 *    画出软件交付的价值流图 *    企业案例:XXX系统开发项目 *    任务:收集业务需求 1.2    定义角色和初步产品需求 *    识别项目干系人:产品经理、项目经理、用户、客户、管理层、团队 *    企业案例:XXX系统开发项目 *    任务:识别项目干系人 *    项目任务书 *    确定初步产品需求 *    企业案例:XXX系统开发项目 任务:列出初步产品需求 1.3    组建团队 *    组建团队 *    全科专家 V.S.单科专家 *    创建团队的要点 *    企业案例:XXX系统开发项目 *    任务:建立项目团队,确定角色 *    讨论:如何配置稀缺资源 2.    敏捷项目规划 导入:敏捷规划的聚焦点 2.1    收集需求 *    什么是好的需求描述 *    用户故事 *    用户故事的作用 *    用户故事的要点 *    收集需求的常用工具和方法 *    企业案例:XXX系统开发项目 *    任务:使用用户故事描述产品需求 2.2    产品分析 *    思考:敏捷开发要不要做分析? *    敏捷分析的常用方法 *    架构设计的重要性及敏捷架构设计的注意事项 *    产品需求优先级排序方法 *    企业案例:XXX系统开发项目 *    任务:为产品需求排序 & 给出高层次的架构设计 2.3    估算与计划 *    项目过程充满风险 *    敏捷估算的方法:故事点估算 *    制定发布(Release)计划 *    制定迭代(Sprint)计划 *    软件质量:完成的定义是什么 *    企业案例:XXX系统开发项目 *    任务:制定迭代计划 3.    敏捷执行与控制 *    敏捷沟通:每日会议 *    测量速度:燃尽图、看板 *    敏捷开发最佳实践:探测(探针)、敏捷测试、持续继承、重构、增量交付、代码整洁、编码规范 *    障碍解决:风险和问题管理 *    缺陷管理:软件变更控制策略 *    团队激励、教练技术 *    企业案例:XXX系统开发项目 *    任务:画出迭代燃尽图;小组间互相设定障碍并解决;开发实践经验分享 4.    敏捷项目收尾 *    迭代验收 *    评审会议 *    回顾会议 *    企业案例:XXX系统开发项目 *    任务:小组用原型法(最好画简图)描述所做软件产品; 总结所学知识点、分享心得。 三、组织敏捷转型实践 *    组织要营造的“敏捷环境”应该是什么样子? *    敏捷团队绩效考核注意事项 *    推广中遇到困难怎么办? *    如何平衡敏捷与规范 第四部分 敏捷教练是团队的灵魂 一、敏捷教练初窥门径 1.    从态度起步 *    敏捷教练的职责 *    养成教导的态度 *    操作:预备,辅导! *    如何开始教导 2.    与人合作 *    倾听 *    给予反馈 *    化解矛盾 *    操作:达成共识   3.    领导变革 *    引入变革 *    提问 *    鼓励学习 *    操作:引导会议 4.    建设敏捷团队 *    帮助团队形成凝聚力 *    营造团队空间 *    角色平衡 *    操作:激励团队 二、建立信任的文化 1.    信任和责任 *    案例:为什么他们团队做得更好 *    信任与责任模型 *    失败象限 *    命令与控制象限 *    冲突象限 *    活力与创新象限 *    务虚与务实:目标的重要性 *    讨论:是一清二楚好还是适当模糊好 *    领导:正直诚信与榜样 2.    建立信任和责任 *    走出失败象限 *    走出冲突象限 *    走出命令有控制象限 *    建立信任过程那些要撞的“墙” 3.    敏捷需要信任文化 *    讨论:为什么信任攸关重要? *    缺乏信任的代价 *    评估团队的信任程度 *    信任是本来没有?还是被破坏了? *    打造信任文化?消除病态的恐惧? 三、敏捷教练工具箱 1.    开会 *    签到 *    聚焦 *    ESVP *    工作协议 2.    收集数据 *    三个5游戏 *    颜色代码圆点 *    愤怒--悲伤--高兴 *    满意度直方图 3.    激发灵感 *    立场分析 *    鱼骨图 *    模式和轮换 *    用圆点贴进行优先级排序 四、倾听客户声音、持续改进 1.    演示成果 *    操作:准备演示会议 *    每个人都要上场 *    发布软件   2.    以回顾驱动变革 *    操作:引导回顾会议 *    策划回顾会议 *    更大范围回顾 3.    自我成长 *    增长见识的方式 *    制定计划 *    构建自己的人脉 *    讨论:个人反思 *    放松,要淡定