培训时长 | 0 |
授课对象 | *项目经理、项目团队成员、项目的质量管理(QP、QA、QC)人员。 *管理组织中复杂工作、重要工作的 |
授课方式 | 内训 |
深入理解传统规范的项目管理与敏捷项目管理的关系; 掌握敏捷项目管理的精髓与实践方法 体悟敏捷文化的建立离不开人才的培养,尤其是敏捷教练的培养。 懂得规范让我们有能力完成大规模的阵地战;敏捷管理让我拥有攻坚克难的特战队。
平衡规范与敏捷 ——构建高效项目团队 课程提纲 1. 课程背景 受到互联网的影响,整个中国经济的主旋律是创新和变化。在这样的大背景下,越来越多的组织发现,使用传统规范的项目管理模式已不能有效适应对创新的变化和要求,无法获取可持续发展的竞争优势,敏捷的项目管理方法越来越受到广泛的重视。 传统规范的项目管理和敏捷的项目管理似乎形成了对立关系,现实中,双方阵营采用互相鄙视、非此即彼割裂地方式来看待二者。 例如对于规范化项目管理的的误解: * 过多的文档工作。 * 一堆检查表格。 * 繁重的流程。 * 你被流程管理而不是你管理流程。 同时,与之恰恰相反的人们对于敏捷的误解: * 完全抛弃流程。 * 无序的,失控的。 * 不适用于复杂项目。 * 不专业。 本课程结合IT项目的特点,以案例、实战演练为主导,本着授之以鱼不如授之以渔的目标,以崭新的视角、方法与思路来审视规范项目管理与敏捷项目管理之间的关系,以包容平衡的系统观将二者合二为一。 通过本课程,您可以: * 深入理解传统规范的项目管理与敏捷项目管理的关系; * 掌握敏捷项目管理的精髓与实践方法 * 体悟敏捷文化的建立离不开人才的培养,尤其是敏捷教练的培养。 * 懂得规范让我们有能力完成大规模的阵地战;敏捷管理让我拥有攻坚克难的特战队。 2. 课程收益 通过 * 系统了解和掌握规范话项目管理的思维、过程、方法和工具; * 系统了解和掌握敏捷项目管理的思维和实践方法 * 明确敏捷教练在敏捷团队发展中的重要作用 进而 * 深入理解传统规范的项目管理与敏捷项目管理的关系; * 掌握敏捷项目管理的精髓与实践方法 * 体悟敏捷文化的建立离不开人才的培养,尤其是敏捷教练的培养。 * 懂得规范让我们有能力完成大规模的阵地战;敏捷管理让我拥有攻坚克难的特战队。 3. 课程对象 * 项目经理、项目团队成员、项目的质量管理(QP、QA、QC)人员。 * 管理组织中复杂工作、重要工作的人员。 * 组织中与项目相关的职能部门经理。 * 从事项目管理相关工作人士。 * 对项目管理感兴趣的人士。 * 项目管理人员、中高层管理人员; * 从事一线技术开发的人员 * 向管理岗位转型的技术人员; * 希望了解敏捷化应用的人士; 4. 授课形式 讲授 40% 情景案例分析与实战操作 40% 小组讨论 20% 5. 课程时长 课程模块 课程内容 时间安排 第一天 要敏捷先规范之项目管理基本功 1天 第二天 要敏捷先规范之项目管理如来十掌 1天 第三部分 甩掉包袱让项目敏捷起来 2天 一、敏捷项目管理基础 1/2 二、基于SCRUM的敏捷项目管理 三、组织敏捷转型实践 2/2 第四部分 敏捷教练是团队的灵魂 1天 6. 课程内容 授课案例 某500人的IT产品研发制造企业实施信息化管理项目,包括办公信息管理系统、网络安全、电子商务、大数据分析等内容。 课程导入 1. 一份IT项目管理报告,想想都是泪! * IT项目失败的原因 * 提高项目成功率的做法 第一部分 项目管理基本功 1、 项目管理——组织成功与执行力的催化剂 2、 项目与运营——价值创造与价值实现 * 独特性、临时性工作——项目 * 可交付成果——价值传递和实现的依托 * 重复性工作——运营(运作) 3、 项目管理 * 平衡的艺术:项目管理必须知道的三角关系 * 项目经理角色:可以拯救银河系的人 * 干系人:人鬼神佛 4、 项目过程——都是套路 * 过程定义 * 项目的两类过程(管理过程,产品过程) * 项目的五大过程组 5、 项目阶段:化繁为简的手段 * 案例:ITIL推荐的项目过程 * 项目的阶段特征 * 复杂工作的完成方式——分解! 6、 生命周期对项目的影响:敏捷与规范的平衡点 * 生命周期定义 * 项目生命周期的投入与累计 * 干系人影响与变更代价 * 生命周期划分阶段的方法 7、 常见项目的生命期管理实例(参考) 8、 项目管理的如来十掌(十大知识领域) 9、 项目管理的五个搞好(五大过程组) 10、 案例:什么样的项目成功的 * 项目的成功必须是可以复制的 * 面对严重的技术问题,你应该怎么办 第二部分 项目管理如来十掌 一、取舍——项目范围管理 1. 划定边界、管好边界:做且只做项目所属工作 2. 范围管理——不多不少 3. 难产的需求 * 需求收集技术 * 理查德的软件开发指导 * 需求文件 4. 定义范围:你得知道干哪些事? 5. 创建工作分解结构:魔鬼藏在细节里 * 项目的WBS层级示例 * 分解和WBS * WBS的四种类型 * 进行工作分解的四种方法 * 工作分解结构格式 * WBS的示例(参考) * WBS词典及其实例——魔鬼藏在细节中 6. 确认范围——验收项目 7. 控制范围——不要镀金 8. 案例实战:IT项目需求收集与WBS分解 二、快慢——项目时间管理 1. 时间管理——不快不慢 2. 技术出身管理者的常见样式——哥伦布流派 3. 计划不如变化快 * 大家都有病:帕金森定律 * 用计划保证方向 * 苦酒还是甜酒:使用计划使难度提前、降低难度,确保项目可行 4. 随时准备重新做计划 5. 定义活动——你得知道要干什么 6. 估算活动资源——技术大牛和菜鸟的区别 7. 排列活动顺序——项目经理全部智慧之所在 8. 估算活动持续时间——时间不是逼出来的 * 一个精确的项目时间 * 估算技术 * 三点估算与PERT 9. 制定进度计划——计划太准了也不行 * 紧前关系绘图法与网络图计划技术 1) 紧前关系绘图法(PDM) 2) 关键路径法 * 项目进度计划的三种形式 * 甘特图 * 里程碑图 10. 控制进度——这不是项目的全部 * 进度压缩 * 进度控制最佳实践 1) 5分钟站立会议 2) 任务墙 11. 案例实战:活动持续时间估算、关键路径计算 三、俭奢——项目成本管理 1. 成本管理——不省不费 2. 估算成本——当家就要知道柴米油盐 * 成本估算技术 3. 制定预算——该花的和不该花的 * 项目预算基础 * 项目预算实例 4. 控制成本——花的钱与干的活要匹配 * 预算、实际花费 * 预算、实际花费、实际工作量 5. 挣值管理技术 6. 项目的经济学术语 四、好坏——项目质量管理 1. 质量与等级——高档的不一定是好的 2. 质量管理——不好不坏 3. 规划质量管理——做计划定标准 4. 实施质量保证——全员参与才有“保证” 5. 控制质量——不仅仅是“测试” 6. 质量管理工具与技术:质量管理武器库 * 因果图(石川图、鱼骨图) * 帕累托图 * 控制图 * 试验设计 * 核对表(检查单) 12. 案例实战:IT实施项目过程优化与问题根本原因分析 五、利弊——项目风险管理 1. 墨菲定律与风险:不信邪你就会中邪 * 风险态度 * 风险本质上是一种不确定性 2. 风险管理与问题管理:天天都是消防员 3. 风险管理——已知?未知? 4. 规划风险管理——凡事预则立不预则废 5. 识别风险——你在哪里? * 人随时随地会遇到风险 * 风险识别技术 6. 实施风险定性分析——不能眉毛胡子一把抓 * 概率影响矩阵 * 九新分析 7. 实施定量风险分析——这是个技术活 * 预期货币价值分析 * 敏感性分析 8. 风险应对技术——论耳边风的作用 * 即使知识再多风险也不可避免 * 规避、减轻、转移、接受 * 实践中四个有效的风险处理最佳实践 9. 案例实战:IT项目风险识别与应对 六、买卖——项目采购管理 1. 采购管理——好买好卖 * 要约VS承诺 2. 规划采购管理——签合同是为了转移风险 * 合同类型 3. 实施采购——不能私聊 4. 控制采购——不要中了别人家的田,荒了自己的地 * 合同方式风险应对 * 合同中优先级 5. 结束采购——官司没了,怎么办 * 合同结束的主要工作 6. 与分包商合作的几点最佳实践 7. 案例实战:IT项目合同类型匹配 七、仁责——项目人力资源管理 1. 咱们团队有力量 2. TEAM 3. 组织类型对项目的影响——都是权力惹的“惑” * 职能型 * 矩阵型 * 项目型 4. 规划人力资源管理——担当就是敢说“这是我负责” * RAM与RACI * 关于责任和授权 * 组织的角色与职责 5. 组建项目团队——《速度与激情》的故事 * 招兵买马闭门羹 * 项目团队七种角色 6. 建设项目团队——气氛就是生产力 * 影响项目团队绩效的因素 * 团队建设技术 7. 管理项目团队——问题是躲不了的 * 每个人心中的世界都不一样 * 冲突管理 * 跨组织协同(Resource Leveling)与跨部门协调 * 向左走?向右走? * 激励项目团队 8. 案例讨论:如何面对技术大佬? 八、听说——项目沟通管理 1. 沟通管理——倾听说教 2. 案例:我真的没事么? 3. 做好沟通管理的过程 4. 沟通常用工具 * 沟通模型 * 沟通方式 * 共同渠道数量 * 约哈里窗口 * 控制22分钟项目会议 5. IT项目报告怎么写:一绩四求三包 6. 案例实战:编写IT项目绩效报告 九、神佛——项目干系人管理 9. 项目干系人管理——人鬼神佛 10. 案例:人总是非理性的 11. 做好干系人管理的过程 12. 干系人管理三原则 13. 干系人管理需要讲政治 14. 做一个好的谈判者 15. 案例:IT项目干系人识别 十、搞项目——项目管理融会贯通 1. 案例:武状元苏乞儿之降龙十八掌 2. 整合——项目管理的哲学 开好头——项目启动 1、 项目章程发布:名正言顺好办事 2、 识别干系人:人鬼神佛一个不能少 算好命——项目规划 1、 项目计划的内容 2、 项目规划的步骤 3、 四级项目计划 做好事——项目实施 1、 按照计划实施 2、 项目执行步骤 3、 项目问题处理万能公式 看好家——项目监控 1、 变更控制九阴真经 * 如何应对IT项目的范围蔓延与镀金 * CCB的建立与变更申请审批 收好摊——项目收尾 1. 讨论:技术工作完成了项目就算结束了么? 2. 合同收尾程序 3. 项目收尾程序与注意事项 4. 组织过程资产累积方法 案例:IT项目管理整套工具模板示例 小结: 1. 易解项目管理——一图搞懂项目管理精髓 第三部分 甩掉包袱让项目敏捷起来 【案例分析】这计划应该怎么做? * 不确定条件下的项目计划 * 50000个IT项目执行情况的调查报告 一、敏捷项目管理基础 1、认识敏捷 * 敏捷不意味…… * “敏捷”二字的含义 * 瀑布 V.S. 敏捷 * 案例分析:这样的项目你敢承诺么? * 敏捷宣言 * 案例:敏捷的本质是什么?敏捷不是行话和赶时髦;敏捷不是为码农准备的? * 敏捷开发的12条原则 * 小测试:如何确定你的方法是否敏捷? * 做好敏捷的三个核心要素:团队、沟通、价值 * 做好敏捷的三个关键方法:可视化、可检验性、适应性 * 讨论:现在你对敏捷有什么看法? * FAQ:对敏捷常见的误解 * 推广敏捷遇到困难怎么办? * 请列出做好敏捷的三个核心要素和三个关键方法 二、基于SCRUM的敏捷项目实战 导入: * 软件项目要解决的关键问题 * 完整的SCRUM项目管理流程 * SCRUM的框架 * SCRUM为何有效 * SCRUM有效但还不够完整 1. 敏捷项目启动 1.1 确定业务需求和项目目标 * 敏捷企业分工 * 确定业务需求和项目目标 * 画出软件交付的价值流图 * 企业案例:XXX系统开发项目 * 任务:收集业务需求 1.2 定义角色和初步产品需求 * 识别项目干系人:产品经理、项目经理、用户、客户、管理层、团队 * 企业案例:XXX系统开发项目 * 任务:识别项目干系人 * 项目任务书 * 确定初步产品需求 * 企业案例:XXX系统开发项目 任务:列出初步产品需求 1.3 组建团队 * 组建团队 * 全科专家 V.S.单科专家 * 创建团队的要点 * 企业案例:XXX系统开发项目 * 任务:建立项目团队,确定角色 * 讨论:如何配置稀缺资源 2. 敏捷项目规划 导入:敏捷规划的聚焦点 2.1 收集需求 * 什么是好的需求描述 * 用户故事 * 用户故事的作用 * 用户故事的要点 * 收集需求的常用工具和方法 * 企业案例:XXX系统开发项目 * 任务:使用用户故事描述产品需求 2.2 产品分析 * 思考:敏捷开发要不要做分析? * 敏捷分析的常用方法 * 架构设计的重要性及敏捷架构设计的注意事项 * 产品需求优先级排序方法 * 企业案例:XXX系统开发项目 * 任务:为产品需求排序 & 给出高层次的架构设计 2.3 估算与计划 * 项目过程充满风险 * 敏捷估算的方法:故事点估算 * 制定发布(Release)计划 * 制定迭代(Sprint)计划 * 软件质量:完成的定义是什么 * 企业案例:XXX系统开发项目 * 任务:制定迭代计划 3. 敏捷执行与控制 * 敏捷沟通:每日会议 * 测量速度:燃尽图、看板 * 敏捷开发最佳实践:探测(探针)、敏捷测试、持续继承、重构、增量交付、代码整洁、编码规范 * 障碍解决:风险和问题管理 * 缺陷管理:软件变更控制策略 * 团队激励、教练技术 * 企业案例:XXX系统开发项目 * 任务:画出迭代燃尽图;小组间互相设定障碍并解决;开发实践经验分享 4. 敏捷项目收尾 * 迭代验收 * 评审会议 * 回顾会议 * 企业案例:XXX系统开发项目 * 任务:小组用原型法(最好画简图)描述所做软件产品; 总结所学知识点、分享心得。 三、组织敏捷转型实践 * 组织要营造的“敏捷环境”应该是什么样子? * 敏捷团队绩效考核注意事项 * 推广中遇到困难怎么办? * 如何平衡敏捷与规范 第四部分 敏捷教练是团队的灵魂 一、敏捷教练初窥门径 1. 从态度起步 * 敏捷教练的职责 * 养成教导的态度 * 操作:预备,辅导! * 如何开始教导 2. 与人合作 * 倾听 * 给予反馈 * 化解矛盾 * 操作:达成共识 3. 领导变革 * 引入变革 * 提问 * 鼓励学习 * 操作:引导会议 4. 建设敏捷团队 * 帮助团队形成凝聚力 * 营造团队空间 * 角色平衡 * 操作:激励团队 二、建立信任的文化 1. 信任和责任 * 案例:为什么他们团队做得更好 * 信任与责任模型 * 失败象限 * 命令与控制象限 * 冲突象限 * 活力与创新象限 * 务虚与务实:目标的重要性 * 讨论:是一清二楚好还是适当模糊好 * 领导:正直诚信与榜样 2. 建立信任和责任 * 走出失败象限 * 走出冲突象限 * 走出命令有控制象限 * 建立信任过程那些要撞的“墙” 3. 敏捷需要信任文化 * 讨论:为什么信任攸关重要? * 缺乏信任的代价 * 评估团队的信任程度 * 信任是本来没有?还是被破坏了? * 打造信任文化?消除病态的恐惧? 三、敏捷教练工具箱 1. 开会 * 签到 * 聚焦 * ESVP * 工作协议 2. 收集数据 * 三个5游戏 * 颜色代码圆点 * 愤怒--悲伤--高兴 * 满意度直方图 3. 激发灵感 * 立场分析 * 鱼骨图 * 模式和轮换 * 用圆点贴进行优先级排序 四、倾听客户声音、持续改进 1. 演示成果 * 操作:准备演示会议 * 每个人都要上场 * 发布软件 2. 以回顾驱动变革 * 操作:引导回顾会议 * 策划回顾会议 * 更大范围回顾 3. 自我成长 * 增长见识的方式 * 制定计划 * 构建自己的人脉 * 讨论:个人反思 * 放松,要淡定