张启民:《MTP-中高层综合管理能力提升》

讲师资历

课程目标

1、了解管理者的岗位职责及角色要求；2、了解管理的基本概念；3、学习团队管理之道，打造一流的团队，成就一流的事业；4、学习如何培育下属，让团队人才济济，管理者不再整日救火；5、提升团队执行力，超越岗位职责要求；6、学习如何激励和鼓舞下属，迸发下属的动力；7、学习沟通的原理与实用的技巧，营造良好职场关系。

课程大纲

课程大纲： 第一章：自知者明-管理者的角色认知之道 引言：管理者问题呈现 一、管理者的角色功能 学员练习：请选择自己的角色 二、管理者的管理角色及排序 三、管理者五大角色转变 - 责任范围转变 - 工作性质转变 - 核心能力转变 - 业绩标准转变 - 意识形态转变 四、管理者角色转变的对比 学员练习：管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别 五、管理者能力坐标 六、角色转变困难的4个原因 七、中层管理者常见的角色错位： -土皇帝 - 民意代表 - 自然人 - 传声筒 八、新经理应避免的两种病症 九、老经理应避免的两种病症 十、如何应对管理的两难现象 十一、关于管理者角色的历史观点 1、诸子百家对管理者的要求： - 兵家-事业经营的五大要素：法道天地将 - 兵家-将兵之人五项修炼：智信仁勇严 - 道家-太上，下不知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之。 - 儒家-仁义礼智信 十二、管理者的5层素质模型：以权压人、以情感人、产生成果、人才培养、众望所归； 十三、管理者的正确定位： 1、 不做错位、越位与不到位的团队管理者 2、 做好副职不简单 十四、管理者所扮演的各种角色： - 规划者 - 执行者 - 危机/问题解决者 - 模范带头者 - 绩效伙伴 - 监督/控制着 - 教练 第二章：追本溯源-管理的基础概念 一、什么是管理？ 学员讨论：如何检验管理的好坏？ 二、管理的三重价值 三、拥有正确的管理观 四、传统管理者VS有效管理者 五、领导者VS管理者 六、领导技能的三个方面 学员讨论：我们可以要求领导者改变领导风格吗？ 七、选择适宜的领导行为 八、什么是向上管理 九、向上管理的的三个方面 十、管理的两个属性 第三章：运筹帷幄-管理者的团队管控之道 学员讨论：团队与团伙的区别 一、优秀团队的人力构成 二、优秀团队的状态 三、团队价值观形成的四个阶段 四、高绩效团队的七大特征 五、三种需求的员工类型 六、三种水平的员工类型 七、四种能力&意愿矩阵的员工类型 八、团队管理的三大难题 九、团队管理的三个步骤 十、团队和谐的三大因素 十一、打造高绩效团队的三个关键 学员讨论：如何让团队人才涌现？ 问题1：为何千里马常有而伯乐不常有？ 问题2：如何解决该问题？ 十二、给待遇是件很艺术的事 十三、团队管理的核心 十四、管理者如何管理能人 十五、搭配好五类班子成员 学员讨论：亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。谈谈你对这句话的理解…… 十六、利用多样化团队成员解决多样化的问题 十七、近严远宽的管理模式 十八、邓宁-克鲁格心理效应 十九、逞强不是真强，示弱不是真弱。 二十、低调谦虚是护你周全的法宝-躬身接水策略 二十一、巧用“条件思维”来化解冲突 二十二、四招化解与下属的冲突 第四章：以人为本-管理者的部属培育之道 学员讨论：下属培育是谁的事？请列出第一责任人。 一、好的培训是引导，而不是灌输。 二、部属培育应有安全边界 三、部属培育扮演的三个角色 四、教练技术五步法 五、如何对待犯过错误的下属？ 六、巧妙借力做好部属培育 七、部属培育的禁忌 案例分析：失败的部属面谈 八、部属面谈的五个步骤 第五章：执行为王-管理者的团队执行力提升之道 一、什么是执行？ 二、执行的四大假象： - 态度等于结果吗？ - 职责等于结果吗？ - 任务等于结果吗？ - 苦劳、疲劳等于结果吗？ 案例：俄罗斯人种树 二、团队执行力缺失的原因 - 管理者对执行的认知不够 - 管理者对执行缺少系统分析 - 执行者本身缺乏细致、持续的工作精神 - 管理工作的不持续 - 没有形成强有力的执行文化 - 管理者缺乏表率 - 制度、流程的缺失或不够完善 - 没有找到有执行力的员工 - 缺乏监督和考核 三、执行力模型 1、态度 - 自燃、可燃、阻燃 - 积极主动的重要性 2、角色 - 角色决定执行的力度 3、技能 - 底线思维 - 镜子思维 - 外包思维 - 提升执行力的六脉神剑 4、工具 - 案例分析：生命中的大石头 - 培养要事第一的理念和原则 - 解析帕累托原则背后的秘密 - 二八法则的社会现象列举 - 高效执行神器-4D原则 -  “要事”的两大标准 - 如何做到要事第一 案例分析：盆水杀人 工具应用：一周时间运筹法 工具应用：6点优先工作法 工具应用：番茄工作法 - 结果导向-以终为始的经典演绎 学员演练：用以终为始的方法，想象你五年后在做什么？ - 执行的5W3H 5、平台（制度&文化） - 利用企业文化提升执行力 - 建立危机文化 案例分析：生于忧患，死于安乐 案例分析：小心驾驶 案例分析：模拟倒闭 - 充分发挥淘汰机制的作用 - GE的淘汰机制 - GE活力曲线 - IBM大胆改革 - 全员开展“OEC”运动 四、提升执行力的两个驱动 - 利益驱动 - 价值驱动 五、提高执行力的四大要点： 1、抓关键 2、简程序 3、懂授权 4、考虑不确定性 六、莫拉蒂海滩实验-承诺管理 - 承诺管理的要求 七、矫正执行中的偏差—及时反馈 - 反馈的两个层面 - 反馈的三种方式 案例分析：浓雾中的灯塔 案例分析：张俊错在哪？应该怎么办？ 八、对员工进行训练，训练，再训练 1、没有经过训练的员工是公司最大的成本 2、领导要有训练下属的决心 3、让员工有专业概念和行为 九、提升执行力的若干建议 - 带动下属 - 无信奉则无投入 - 化解下属心中恐惧 - 不尽信报告 - 未完成事项记录本 - 打枣理论和木桶理论的应用场景 第六章：上下同欲-管理者的部属激励之道 一、为什么要激励？ 二、什么是激励？ 案例分析：老人的激励。（激励就是让人们做出选择并愿意付出） 三、激励的两个角度 学员讨论：人为什么需要工作？ 四、解析双因素理论 学员讨论：满足感会带来高绩效吗？ 五、马斯洛需求的再理解 六、激励不发生作用的情况 七、期望理论 八、激励的原则 九、激励的技巧 1、调动员工积极性的秘辛 2、买卖与事业的区别 3、激发员工的神圣感 4、爬格子带来的激励 5、表扬的原则 6、批评的原则 视频欣赏：真诚赞美的神奇效应 第七章：心心相印-管理者的高效沟通之道 引言：沟通是个技术活-中国传统文化对沟通的影响 - 中国人的处世哲学； - 中国人的沟通习惯； 看图有感：你看到了什么？ 眼见未必为实，耳听呢…… 头脑风暴：解读“人”字 一、什么是沟通？ 二、沟通的四个特点 三、学习沟通为何重要？ - 和谐人际的需要：你会用“载体”来表达自我吗？ - 成功必备的素质 四、抱怨的背后是什么？ 五、高效沟通必须关注的6大条件 - 对象 - 场合 - 内容 - 渠道 - 反馈 - 干扰 六、面对面沟通要领 小组讨论：怎么理解：“你也许是对的”。 1、认识梅拉比安博士的沟通法则 2、做好印象管理 3、哪些因素构成了第一印象； 4、高人看本质，凡人看外表；形象永远走在能力前面。 5、EQ vs IQ孰轻孰重：情商&智商组合象限 案例分析：王宝强的得意与李白的失意 6、沟通从寒暄开始 7、先沟通情绪，再沟通事情。 8、学会情绪调频 9、沟通的灵魂-同理心 10、同理心的四个层次 七、一对多沟通发言要领 - 要点：说明要点不超过30秒； - 证据：以事例数据举证 - 总结：重申要点并得出结论，结论最好不要超过3个； - 转折：由观点阐述转向行为引导； 八、不同层级的沟通要领 （一）、上行沟通-理解为主 1、如何回应上级领导的命令：服从至上、顾及权威； 2、如何向上级领导汇报：事事有反馈，让上级放心； - 向上级汇报的5个程序； - 向上级汇报的7项注意； 3、站在什么角度沟通：做助手不做救星； 4、选择什么内容沟通：建设性多于抱怨性； 5、选择什么频率沟通：受权与频率成正比 6、选择什么时机沟通：领导的最佳关注点 7、向上级请示的3大要领 模拟演练：如何向上级请示 8、控制型领导的特征和与其沟通技巧 9、互动型领导的特征和与其沟通技巧 10、务实型领导的特征和与其沟通技巧 11、与上级沟通时的经典话术 （二）、平行沟通-协调为上 1、站在什么角度沟通：以同事为客户，协调为上，主动+体谅+谦让； 2、寻找什么内容沟通：寻找公共利益区，分析利弊+双赢结果； 3、选择什么频率沟通：情感高频，事件低频 4、选择什么方式沟通：构建平台，留有余地 5、同事之间不宜说的话 （三）、下行沟通-说服为先 1、 选择什么角度沟通：做后盾不做观众 2、 寻找什么内容沟通：指导性多于指责性 3、 选择什么频率沟通：非常性与频度成正比 4、 选择什么方式沟通：同情而不抱怨 与下级产生矛盾怎么沟通：晓之以情、动之以理，说服为先。 End.