汪廷云:HRBP建设与人力资源转型

讲师资历

课程目标

 帮助学员实现对HRBP工作的深刻理解，理解HR工作的有效性，找到HR工作让公司和业务部门满意的途径；

课程大纲

HR管理为何往往做了很多工作，但是无法得到公司高层和业务部门的认可？ HR工作如何实现有效的定位？阳春白雪的选、育、用、留如何落地到业务系统中？ 如何评价HR工作的有效性？HR工作的存在价值在哪里？为什么不关闭HR部门呢？ 这些尖锐的问题一直困扰HR和HR的专业管理者，如何不能有效回答，HR工作就可能为管理而管理，为制度而制度，无法体现其有效性，而管理的有效性是德鲁克大师一直倡导的管理价值，否则HR工作就是成本。 我们认为HR工作的有效性最终必须通过业务的优秀表现得到反应，必须实现HR工作对业务的支持和贡献，必须实现HR工作对业务的直接贡献的评价。本课程重点围绕HR如何有效支持业务伙伴开展，分析HR工作对业务的价值贡献，分析HR工作如何在战略落地、流程接口、组织管理、干部管理、员工学习和发展、业务KPI支持6个方面对业务的支持和贡献。 战略落地：以战略地图分析为工具，分析HR如何介入到公司战略管理中，以战略为桥梁实现对业务的自上而下理解； 流程接口：HR工作人员如何理解业务流程，在业务流程中，HR对业务流程实现高效的支持，如业务流程中的关键资源（资源池建设）的贡献； 组织管理：从组织到职位如何实现HR对业务的支撑，如何通过有效的职位设计和组织规程建设来支持业务开展；HR如何介入到EMT运作中，参与高层HR的决策和专家贡献，对业务的动态形成实时支持； 干部管理：HR工作如何抓住业务实现的关键环节：干部；通过干部提升和发展实现对业务的支持，如何让干部认可和理解HR工作； 员工学习和发展：如何以业务和问题解决为导向，建立基于规划的员工学习和发展体系，如何通过学习地图的方式让管理者参与到员工学习和发展中； 业务KPI支持：对业务部门承担的KPI要求，HR如何实现对其有机分解后的无缝支持，如何以过程支持的方式对业务部门KPI达成提供贡献。 导语： 人力资源管理者的痛苦指数调查；（从问题和痛苦入手） 老板对HR部门的不满意分析（案例分析） 人力资源管理的导入----对战略性人力资源管理的理解 人力资源管理者的角色定位----业务合作伙伴 HR部门与业务部门的工作结合 案例：某大型饲料企业业务部门的新挑战 第一讲：人力资源管理发展 人力资源管理的发展瓶颈与转型之策； 人力资源管理功能的变化：人力资源管理-人才管理； 人力资源管理理念的变化：人事-人力资源-人力资源开发； 人力资源管理发展的变化：专业专职-业务伙伴-融入业务； 案例：全球HRBP构建之路 第二讲： 人力资源管理胜任模型 什么是人力资源三支柱？ 三支柱的关系与功能分工； 三支柱模型的设计与应用； 基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计方法，如何与集团管控模式结合。 案例：华为HRBP建设历程 第三讲： HRBP—运作实践 HRBP的职能与定位； HRBP的目标与价值； HRBP与三支柱模型； 传统六大模块与HRBP的关系； HRBP的素质能力要求； 基于HRBP的队伍发展模式。 业务部门需要HR什么支持？ HRBP运作流程要点； 全面了解员工所想以及他们的关注点； HR作为业务伙伴的立场； 与业务部门负责人的工作合作； HRBP与人力资源中心的沟通与业务运作； 案例：华为HRBP任职模型 第四讲：HR-COE建设与应用 HR-COE职能、目标与价值； HR-COE与三支柱模型； HR-COE的素质能力要求； HR-COE的人才的培养策略和方法。 HR-COE如何准确把握企业人力资源战略？ HR-COE设计人力资源管理体系的关键要点； HR-COE业务运作流程； HR-COE与HRBP、HR-SSC的工作互动与配合； 案例：华为COE任职模型 第五讲：HR-SSC建设与应用 HR-SSC的主要功能和职责； HR-SSC对业务部门的作用和贡献； HR-SSC与三支柱模型； HR-SSC的人员配备方法； HR-SSC的人员编制测算方法； HR-SSC共享体系设计； HR-SSC如何开展服务； HR-SSC共享运作流程； HR-SSC与HRBP、HR-COE的工作互动与配合； 案例：华为SSC运营模型 第六讲：推动三支柱建设 什么规模、哪种发展阶段的企业适合三支柱运营模式？ 推动三支柱运营模式的准备工作； 推动三支柱运营模式的各方职责； 如何循序渐进推动三支柱运营模式？ 运营三支柱模型遇到的主要问题与解决对策； 第七讲 课程总结与回顾