《“成事育人”的赋能型中层管理者》

讲师资历

课程目标

● 建立中层管理人员对自身使命和能力要求的完整认知； ● 深刻理解目标管理的赋能内核，掌握将目标落到实处的工具； ● 建立为下属赋予能量的意识，掌握向下属授权的要点以及员工激励的法则； ● 形成对人才发展的系统认知，能活用培训资源，掌握提升下属能力的方法； ● 领会沟通心法，掌握沟通技巧，提升360度沟通效果； ● 掌握进行时间规划与管理的措施和工具。

课程大纲

破冰：中层管理者的吐槽小会

第一讲：管理者的角色认知与使命

一、管理的核心问题

二、管理者的角色定位

1. 管理者VS领导者

2. 不同层级的管理者职责

3. 管理者的四种角色错位

1)民意代表

2)庄园领主

3)劳动模范

4)好好先生

小组讨论：“三只眼”看中层管理者

4. 中层管理者的两大使命

1)辅佐上级——成事

2)成就下属——育人

三、管理风格的选择

1. 管理风格

工具分享：LPC调查问卷

2. 管理风格的权变

小组讨论：情境与管理风格的匹配

四、管理者的能力要求

1. 不同层级的管理能力要求

2. 中层管理者的能力“三支柱”

1)成事的能力

2)育人的能力

3)通用管理的能力

第二讲：赋能成事——目标与执行

第一步：辅佐上级，厘清目标(成什么事)

1. 辅佐上级的小常识

2. 突破限制看目标

3. 认清目标不偏航

4. 重解SMART原则

第二步：赋能下级，管理目标(如何成事)

1. 目标管理的内核——自我管理

视频分享：目标管理

2. 目标管理的流程

3. 两大目标管理工具

1)KPI与OKR的适用场景和区别

2)KPI目标设定与分解

现场练习：KPI设计与分解

3)OKR的设定与分解

案例分析：**公司的OKR设定与分解

4. 目标管理的关键技巧：GROW模型

角色扮演：GROW模型辅导OKR分解

第三步：执行目标，贡献导向(怎样算成事)

1. 中层管理者的三维贡献

2. 三大“伪”贡献

1)态度≠贡献

2)职责≠贡献

3)任务≠贡献

个人练习：我的贡献?

第三讲：赋能育人——激励与人才发展

一、赋予能量

1. 赋能利器——下属授权

案例：赋能句型

1)授权的阻碍

案例分析：苦恼的王经理

2)完整授权的“六步法”

3)防止逆向授权

练习：授权计划

2. 赋能要诀——激励与认可

1)激励VS.认可VS.奖励

2)内源性动机与外源性动机

思考：哪些是内源性动机?

a两类动机的运用：二元工资论

b挖掘内源性动机

分享互动：本职工作的内源性动机

3)有效激励三要素

情境模拟：有效激励

4)参与式认可四步曲

第一步：描述成果

第二步：关注过程

第三步：倾听原因

第四步：给出评价

小组练习：一分钟参与式认可

工具分享：管理者每周自检表

二、授以能力

1. 发展人才的理论基础(组织与人才发展)

1)人才发展的3D步骤：定标→对标→达标

2)人才发展的70/20/10法则

3)人才发展六大途径

2. 确定发展对象(人才盘点)

1)人才盘点“五步法”

2)人才盘点的两套标准体系

3)人才盘点的结果运用

3. 确定培养方式(活用培训资源)

1)培训全过程管理

2)KSA培训的设计要点

3)不同需求下的培训形式匹配

小组作业：培训形式匹配培训需求

4. 育人技能(结构化在岗培训)

1)培训矩阵的建立

2)S-OJT的两大手法——教练辅导法、工作指导法

练习：培训矩阵与培训手法设计

第四讲：自我管理——沟通与时间规划

一、有效沟通修炼

1. 沟通心态建设——从“心”认识沟通

调查问卷：沟通应对方式测试

游戏：双人互推

1)沟通的头号心理障碍

2)有效沟通的前提

3)沟通心理“三不”原则

2. 沟通技巧点金

1)影响沟通效果的要素

2)语言沟通技巧点金

a准确措辞       b优质提问      c反馈三招

3. 非语言沟通技巧点金

1)倾听：关于倾听的小故事

2)声音

3)神态动作

4. 沟通实务——中层经理的360度沟通

1)360度沟通“三忌”

2)向上沟通技巧

视频分享：向上建议

3)向下沟通的两项原则

4)水平沟通的思维入口

二、时间规划与管理

1. 时间规划与管理认知

思考与分享：时间都去哪儿了?

2. 如何提升时间效益

1)效能产生两手抓——目标明确、任务分级

2)提高效率之“六艺”

3)战胜拖延

3. 时间规划与管理工具

1)中长期规划与管理-甘特图

2)日规划与管理-艾维利时间管理法

课程回顾总结与学员分享

学员自评与行动计划