《MTP-DE精英层管理能力提升系统培训©》

讲师资历

培训时长	15天，6小时/天
授课对象	中高层管理干部、企业重点储备干部等
授课方式	内训

课程目标

●让学员掌握最为核心与前沿的管理方法与技能； ●使学员转换角色、调整思维，从而更好的凸显其团队领导价值； ●快速提升学员作为管理者的关键技能并辅导实操掌握，推动团队绩效水平直线提升； ●帮助学员掌握不同工作场景中的差异化管理方法； ●提升参训学员的领导力、经营意识、组织意识。

课程大纲

引导教学：潜龙腾渊、乳虎啸谷、彼岸花开、管理自来

互动讨论：您印象中好的管理者具备哪些特质?

第一篇：精英管理者的价值成长

第一讲：精英管理者的角色重塑

一、管理者的价值定位

1. 经营视角下的管理者价值

2. 管理者的商业人格与全局意识

3. VUCA时代中的管理新趋势

案例剖析：20世纪最著名的金字塔是如何崩溃的?

4. 组织的形成与管理标准的演变

二、管理者常见的角色困境

1. 行权不灵——管理者权力的边界

2. 信息不畅——信息过载与执行不力

3. 民意不达——员工的需求与组织目标冲突

4. 革新受阻——管理创新的窘境

三、管理的真正精髓

1. 从“千里单骑”到 “运筹帷幄”

2. 从“要他做”到“他要做”

3. 从“闭门造车”到“开门迎客”

4. 从“运动员”到“教练员”

5. 从“救火者”到“领航员”

理论结合：德鲁克对于管理的研究

四、管理绩效改善树(The Performance Improvement Tree)

五、管理行为改善的三板斧

1. 管理者的立场与任务

2. 优秀管理者的心智模式与责任思维

案例研讨：管理层会议上的突发状况

第二讲： ICPS-问题分析与解决

一、前题：问题意识——推动一切工作的基础

1. 直面问题：问题的厘清与重组

互动研讨：为什么会缺乏直面问题的勇气与思路?

2. 打蛇打七寸：寻找靶点问题

工具演练：如何提出好的问题：ABC公式的启迪

3. 定义问题类型：三类问题描述方法

4. 常见的几类无效问题及预防

行动学习：寻找阻碍绩效提升的关键问题

二、点题：状况分析——描述问题所处的场景

1. 如何客观性描述问题情景：拆解关键事项的三大法则

工具演练：切西瓜法

2. 问题情景分析延伸—问题情景细化、具体化

3. 结构化描述问题情景—六何分析法

4. 关键次序与聚焦要因

行动学习：问题描述数据化(图表化)呈现

三、破题：问题为什么会发生——问题原因分析

1. 问题原因分析方法

1)脸谱模型

2)创意突破法

3)多元比较法

4)逻辑归因法

5)系统建构法

行动学习：探索发现问题可能的原因

2. 团队共识：聚焦造成问题主因的原因

3. 问题原因紧要程度区分与排序

四、解题：问题怎么解决——制定关键决策

1. 基于原因设定决策目标

2. 决策价值评判的三个考量依据

3. 必备性措施的思路提出与归纳整合

4. 期望性措施的思路提出与归纳整合

5. 问题解决措施的收益评估

1)预防性措施与促进性措施

2)应急性措施和利用性措施

6. 风险评估与决策选择

实操演练：问题解决目标设定：MUST & WANT

第三讲：管理者的职业素养修炼

修炼一：掌握选择的自由——获得事业成功的前提

你能改变什么?就先改变什么

1. 消极VS积极，你的感受是什么

2. 人的选择自由：运用心脑力量做出正确抉择

3. 界定关键，职场精英的关注焦点

4. 释放影响，职场魅力塑造与自我激励

5. 成长是一个逐渐放大的过程：正向思考与阳光语言

案例讲解：啐啄同时

工具演练：阳光语言模型、责任线、两型圈等

修炼二：明确精进的方向——工作改进

计划赶不上变化?试试工作改进

1. 工作改进中的关键盲点：工作分配与工作饱和度

2. 从PDCA到PDSA

3. 领导者的四种赋能对话

4. 工作改进中的变量思维

5. 工作改进中的双脑引擎：右脑(领导管人)与左脑(流程管事)

工具演练：PDSA工具操作应用

修炼三：做情绪的主人——情绪冲突与情智模式

能控制好自己情绪的人，比能拿下一座城池的将军更伟大

1. 团队信任关系与个人情感账户

2. 情绪失控对职场信任关系的破坏

3. 脑科学的启示：解密沟通中不良情绪产生的关键要因

4. 破解情绪密码及演练实操

第四讲：管理者的时间管理与生涯规划

一、从时间看管理

1. 时间的本质

1)时间的资源属性

2)时间的公平性

3)时间的杠杆率

2. 线性时间管理综述

1)第一代时间管理——备忘时代的时间管理

2)第二代时间管理——计划时代的时间管理

3)第三代时间管理——效率时代的时间管理

4)第四代时间管理——价值时代的时间管理

5)第五代时间管理——共赢时代的时间管理

案例分享：被长期误解的时间管理矩阵

3. 非线性的时间管理综述

1)人脑处理信息的模式

2)建立系统思维框架

案例分享：时间不够源于单位时间信息处理能力不足

4. 精力管理

1)时间的节奏

2)身体的规律

3)习惯的养成

二、从时间管理到自我效能管理

1. 管理者如何实现时间的增量

2. “当务之急”VS“燃眉之急”

3. 从时间管理到自我效能管理

4. 互联网时代中的碎片化时间管理

工具应用：番茄工作坊

5. 践行深度工作的流程要点与实践

工具应用：100秒法则，提高行动力3Q法

6. 清单在自我管理中的实战应用

工具应用：文件筐法

7. 如何拒绝拖延症

三、找到职场工作的意义所在——管理者的生涯规划

1. 弗洛伊德之人生的源动力：追求卓越

2. 精英职业生涯发展的三条路径

1)职业高度：组织内的向上晋升

2)职业宽度：填补组织内的空白点

3)职业精度：成为专业化精英人才

3. 规划与目标，人生成长的双轮驱动

4. 职场规划(IDP)与成长格局

案例分享：10万到100万的人生体悟

5. 价值观选择的重心，人生的舍与得

工具演练：人生规划设计图

6. 走向职场成功的阶梯

1)职场优势的自我辨析

2)个人能力优势识别

7. 个体与组织的关系——实现事业的螺旋式上升三部曲

8. 管理者工作价值的指数型增长策略

第二篇：精英管理者的平衡管理

第一讲：成果导向型目标管理

一、战略目标设定与分解

1. 高效价值创造者：内在驱动与目标设定

2. “灰犀牛与黑天鹅”背景下激发自我内生力的计划与执行

3. 战略目标设定与战略分解承接

1)战略地图完成

2)分解企业关键绩效指标(KRA)

3)分析承接关键指标的核心成功要素(KSF)

4)确定各关键成功要素(KSF)之间的权重关系

二、部门内实践目标管理的行为要求

1. 目标管理效益化

1)企业效益的来源

2)从数据呈现到规律验证

3)从规律验证到标准输出

4)如何建立目标与成本费用之间的关系

核心观点：当任何事情你还不能用数字将其描述出来的时候，说明你还没有真正了解他

2. 部门目标的有效传达

1)指令层：目标下达是否完整清晰

2)执行层：是否理解目标并据此开展工作

工具演练：SMART原则的全新演绎

案例研讨：完成目标过程中的资源博弈

3. 员工在面对目标中的常见困惑

1)员工不知道为何做

2)员工不知道做好后，能给部门和自己带来的价值

3)员工不知道实现目标可配置的资源和方法

4)员工不知道在目标实施中可以获得部门什么支持

5)员工好像理解了目标，做的时候却一塌糊涂

4. 目标成果管理工具箱：KPI工作法、OKR工作法等

工具演练：KPI工作法现场演练

工具演练：OKR工作法现场演练

互动研讨：OKR和KPI的差距与适用场景

5. 目标管理之盾：绩效考核与评估激励

引导教学：职场“变形金刚”成长记

三、破解目标管理中的关键瓶颈

1. 目标与下属主要职责不匹配怎么办

2. 目标设计超出员工能力范畴如何破

3. 在资源不足的情况下，如何支撑目标达成

4. 目标管理与文化冲突

5. 目标调整带来的困扰

6. 目标管理中的部门间协作困难

7. 员工不赞成目标实施计划

案例研讨：目标管理中没有分工，就没有责任;但有了分工，就会缺乏配合

第二讲：信任型工作关系建设与高效沟通

一、沟通场景出现的五大变化及根因分析

1. “大数据”带来的“沟通墙”

2. “碎片化”导致的“想当然”

3. “微办公”制造的“线上火”

4. “互联网+”引发的 “搜索狂”

5. “996”激发的“聚会热”

二、沟通的双重性质

1. 另类视角：从无效沟通分析沟通的真实意义所在

2. 沟通双重性质代表的不同价值

理论积淀：德鲁克对于沟通的经典定义

三、信任关系建立的关键基础：双赢思维与人际互动

1. 人际交往的四种思维模式

2. 沟通目标的自我梳理与发掘

3. 从博弈思维到双赢思维

4. 建立与他人良好的人际互动

1)良好人际关系的价值

2)四个层次的人际关系

3)一、二、三层次人际循环怪圈

4)如何建立可持续性的第四层次人际关系

四、沟通经典理论与应用

1. 梅拉宾公式

2. 沟通漏斗

3. Johari之窗及探索应用

4. 沟通内功修炼：从倾诉到倾听、说话的艺术、探寻式提问的力量

情境演练：五字秘籍带来的沟通改变、BIC反馈工具

五、沟通的场景化应用

1. 向上沟通：如何获取支持

2. 向下沟通：怎样进行指导与激励

3. 跨部门沟通：怎样提高效率、达成共识

4. 线上沟通：互联网沟通工具的使用技巧

5. 书面沟通技巧

第三讲：教练辅导与员工潜能开发

一、建立“学练辅”三位一体的员工培养系统

1. 学——培训学习、价值认知

2. 练——岗位带教、实践求真

3. 辅——绩效教练、潜能激发

4. “学练辅”员工培养系统动态平衡解读

二、对于学习与培训的传统误区

1. 你教了，员工就会了吗?

2. 员工会了，绩效就提升了吗?

3. 绩效提升了，就证明学习有效吗?

三、培训体系设计的四大原则

1. 快速学习;知行合一

2. 言传身教;身体力行

3. 动机管理;把握刚需

4. 因材施教;不断更新

情景演练：10分钟学会一项复杂技能

二、人的四种天赋潜能

互动讨论：教练与指导的不同应用场景

三、如何辨识教练辅导的黄金时机

四、GROW辅导的关键原则

工具演练：GROW工具应用练习

五、培育部属三方法

1. OFFJT

2. OJT

3. SDP

六、绩效面谈与辅导

1. 绩效教练系统核心三要素

2. 教练式辅导的环境创设与技能修炼

3. 常见问题清单解决

情景演练：月度绩效面谈辅导模拟

七、SPIN欣赏式探寻与岗位经验萃取

第四讲：组织激励与合理授权

一、实现个人与组织的统合综效——激励在管理实践中的应用

案例研讨：为何在实施人性化管理，增加福利以后依然得不到员工的认可?

1. 实现激励的目的是为了达成管理要求

2. 下属是人不是机器，人会被机械化的目标推进压垮

3. 建立常态化的非物质激励系统，建立工作之外的团队情感纽带

4. 解决下属的需求不满，找到动机是激励能力高低的关键

5. 持续运行激励系统后企业将出现的变化：

1)关系更融洽：小圈子的秘密越来越少，人际越来越开放

2)情绪更平稳：下属不再因情绪过激而出现措手不及的异动

3)工作更顺畅：强大的说服力有效降低推行工作的心理阻力

6. 组织激励中的双轮驱动

7. 部属激励的有效方式

1)三种经典激励理论的启示

2)有效激励的手段方法

3)实施有效激励的关键流程

二、发挥员工的最大价值——授权在管理实践中的应用

1. 授权的本质是什么?

2. 授权前的准备：资源盘点分析与合理配置

案例研讨：什么权不能授

3. 授权的两个关键理念

4. 授权的要点、流程与考评

1)如何合理有效授权

2)授权的流程要领

案例分享： 授权的尺度与风险把控

工具演练：授权清单与任务分类

5. 授权后的总结与授权迭代

第三篇：领导赋能与管理超越

第一讲：团队凝聚力与组织执行力建设

1. 常见团队执行力弱化现象的根源分析

互动研讨：当战略确定以后，如果你认为战略有偏差，怎么办?

2. 团队再造中的五大思维

3. 团队执行四要素

4. 建设团队自驱力的三大法宝

5. 团队冲突管理与关键冲突的有效化解

案例分享：理性冲突与感性交流

6. 团队永续发展的核心要义-管理十诫

1)从自我价值到社会价值

2)刺激创新进步与保持核心竞争力的平衡取舍

3)人才的内部晋升培养机制

4)如何构建可持续的组织愿景

5)做“造钟师”，而非“报时人”

6)伟大组织的自我变革

第二讲：变革领导与创新思维

一、变革领导

1. 变革的对象

1)构成要素

2)链接关系

互动讨论：所有的问题都是人的问题?

2. 变革领导力中的两组博弈要素

3. 变革中的五个阶梯

4. 变革中卓越领导者的五项行为

1)以身作则

2)共启愿景

3)挑战现状

4)使众人行

5)激励人心

案例研讨：空降领导的变革困惑

二、创新思维

1. 何谓创新

1)灵光一现 VS 循序渐进

2)创新的基准点

2. 创新的过程

1)准备期：从不同视角的全貌观察

2)孵化期：不受框架限制的自由思考

3)启发期：好点子的迸发

4)验证期：验证想法的可靠性，找出具体明确的思考点

3. 提升想象力的流程要点

4. 发挥创造力的障碍

1)文化壁垒

2)认知壁垒

3)感情壁垒

5. 如何消除影响创新的障碍

6. 创造力激发

1)管理者的创造力激发

2)部属的创造力激发

第三讲：文化熔炼与组织氛围建设

一、文化熔炼的起承转合

1. 从“共启愿景”到“使众人行”

情景演练：团队熔炼的切入点

2. 组织文化的“四至”法则

3. 员工接受组织文化的心理以及行为的改变过程

4. 文化熔炼“七步成诗”

工具演练：企业文化案例快速撰写工具

5. 组织氛围建设中的可视、可听、可讲、可动

6. 工作场所布置与能量圈建设

案例分析：职场布置现场分析

二、管理者的氛围领导

1. 管理者情绪智力的五个能力

2. 管理者的情商风格辨识

3. 管理者的向上支持与向下管理

第四讲：基业长青——赋能型领导力建设

一、自我超越：成为赋能人

1. 以终为始，聚焦要事

2. 致力于重大关系建设

互动研讨：管理者的无力感

二、携手共进：唤醒组织活力

1. 从用“权”到用“势“

2. 赋能型组织建设中的双轮驱动

案例分析：让听得见炮声的人去决策

三、绩效长虹：复盘与业绩革新

1. 绩效改进中的环境分析与组织分析

2. 绩效改进的流程与结果应用

3. “DO”前有“度”——绩效改进中的效度、深度和精度

4. 复盘的前提基础：管理关键时刻(MMOT)

5. 复盘的关键行为与系统思考：见树又见林

6. 复盘的常用方式：即时复盘(AAR)、阶段复盘：“做中学”(TOJ)

7. 行动学习与业绩革新

引导教学：从“大鱼”吃“小鱼”的时代到“快鱼”吃“慢鱼”的时代

四、永续发展：保持企业发展的持久动力

1. 效能原则：平衡精进

2. 激活组织活力——扁平化组织设计方法

3. 战略决策：如何应对业务环境的不确定性

4. 构建指数型增长组织的系统建设