产品规划与需求分析

讲师资历

课程目标

课程大纲

课程大纲针对行业通用培训对象研发能力的企业高管、产品规划人员、市场分析与市场信息收集人员、产品销售人员、产品经理、项目经理课程收益建立企业全员需求管理的意识，让每个员工成为企业产品开发的需求源头，成为需求分析的神经末梢；掌握产品规划、产品开发、需求管理之间的接口关系，让源自一线的客户需求及时准确地反应到公司的现在和未来的产品中去，形成产品路标和开发计划；掌握产品规划的六步法，学习业务设计、利润模型、市场细分、市场定位、SPAN分析等方法。掌握端到端的产品包开发的方法，确保市场、研发、客服、生产、测试、品质等有效协同，确保内外部需求的有机融合；分享讲师17年产品开发、产品规划和研发管理实践经验（IBM、华为等），并通过现场互动帮助学员从理念、思路、操作方法与实践工具的角度全方位提高；分享讲师1000多家企业的培训/咨询经验案例，具体涉及产品需求分析和产品管理方面的全方位的案例资料（如：流程、模板、检查表等），帮助学员“学以致用”。课程大纲解决的关键问题  目前，国内越来越多的企业认识到了需求分析和产品规划的重要性，但是在实际操作过程中，一句话就可以成为一个产品的需求，几页纸就可以说成是关系未来1-5年的产品规划。随意、不严谨、领导意志、支离破碎常常是这些企业产品规划的代名词。根据讲师17年从事产品开发、产品管理和产品创新咨询工作的实践，发现国内许多产品型企业在准确捕捉市场需求，传递客户声音，建立系统化的产品规划方面存在如下主要问题：市场与研发脱节，导致产品开发没有体现市场驱动，只是技术人员的“闭门造车”，产品开发出来后才找市场、找客户、找产品卖点；关注后端销售但缺乏前期规划意识，导致企业重产品的推广销售、渠道规划、客户关系建立，却忽视了前瞻性的体察市场变化、及时捕捉客户声音，最终陷入被市场/客户“牵着鼻子走”；缺乏市场意识，导致研发/技术人员关注技术甚过关心客户与市场的想法，以为成功的产品开发就是技术好的产品；没有系统化的产品规划方法，导致似乎每年初都在做产品规划，但每年开发的产品好像都不是设想中的。需求收集整理分析的方法不系统，导致需求分析就是邮件、走廊交流、日常交谈、会议笔记“满天飞”，制定规划就是看着领导“拍脑袋”； 对市场/客户需求的理解不一致，导致各个专业领域（市场、研发、测试、客服等）对于产品应该做成什么样“吵成一锅粥”；对需求分析工作不重视，认为“不画机械图、不设计电路、不写编码就等于没有干活”，导致需求分析工作“一晃而过”，产品开发的时间却怎么都无法结束；产品经理和项目经理分工不明确，混为一谈，导致产品全生命周期管理与产品开发项目管理混乱；……课程设计框架及讲师观点  本课程分三部分：第1部分，整体上介绍产品管理体系，了解需求分析、产品规划、产品开发等关键内容之间的关系及其组织模型；第2部分，系统介绍产品规划流程；第3部分系统介绍需求分析与需求管理的方法。从市场需求到产品规划是一个系统化的信息处理和战略决策过程，是系列分析工具的综合运用。而不是自发的、无组织的、随意的过程。不是老板说一句话，也不是营销人员或技术人员的灵光乍现，更不是走廊交谈、茶点间闲谈而已。产品全生命周期的管理需要产品经理强有力的领导，更需要团队协同。企业市场需求管理需要全员参与，延伸企业收集需求的触角，及时获取市场/客户第一手需求信息。市场需求是开发市场成功产品的源头。优秀的需求分析和需求管理能够有效降低返工频率，提高产品质量、缩短开发周期、降低开发成本。与其在后期的需求变更控制上下功夫，还不如花精力做好前期的需求分析。课程大纲  1产品管理体系的核心思想及整体框架（1小时）本单元学习目标：理解产品管理的精髓，对产品管理与研发管理全面、系统思考及把握，深入了解产品规划、产品开发、需求分析之间的关系及其组织模型业界公司在产品管理方面存在的主要问题理解生命周期的概念：产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等理解企业产品管理的对象：产品包，而非产品；细分市场，而非市场澄清市场、细分市场、产品、产品包、产品系列、产品族等概念及其关系学员讨论：什么是成功的产品？应具备哪些特征？国内外一流研发企业的产品管理现状当今优秀产品管理方法PACE与IPD起源PACE与IPD的核心思想PACE与IPD实施给企业带来的好处产品全生命周期管理的体系框架：四大流程产品定义流程——市场管理与产品规划产品开发流程——产品开发流程技术开发流程——产品平台与技术开发需求管理流程——端到端的市场与产品需求管理产品全生命周期管理的组织框架：四大组织，三层结构决策层：业务决策团队规划层：产品规划团队实施层：产品开发团队实施层：技术开发团队产品线与资源线并重，横向与纵向协同产品管理的123456产品管理和项目管理的区别与联系案例分析：某产品型企业产品管理现状目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。2前瞻性的产品规划流程（3小时）2.1第一步：理解市场理解市场的概述：目的、主要活动、输出产品线使命、愿景和目标（举例）市场评估定义核心战略愿景（举例）市场评估的内容及输出环境分析、竞争分析、公司自身分析、市场分析识别优势与劣势、机会与威胁——SWOT分析绘制市场地图（举例）确定业务设计业务设计四问（举例）专题：22种利润模型（每种利润模型距离，讨论自身企业产品线的利润模型）专题：10种战略控制点制定市场评估报告（举例）学员演练：制定选定业务的市场地图及业务设计2.2第二步：市场细分市场细分的概述：目的、主要活动、输出企业为谁开发产品？市场细分 Vs. 细分市场行业不同发展阶段对市场细分的要求不同为什么要进行市场细分市场细分八法不同市场细分方法的利弊三维细分方法：客户特征、产品特征、利益特征市场细分七步法举例：某产品进行市场细分的过程市场细分中要注意的问题细分市场概要介绍的内容举例：A公司某产品线细分市场简介学员演练：对选定产品线进行市场细分2.3第三步：组合分析组合分析的概述：目的，主要活动，输出战略地位分析的工具：SPAN财务分析工具：FAN对细分市场进行SWOT分析对细分市场进行深入的$APPEALS分析学员演练：对初步选定的细分市场进行组合分析2.4第四步：制定细分市场业务计划制订业务战略概述：目的，主要活动，输出针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架细分市场业务计划制定过程概览确定细分市场目标及关键行动制定细分市场的业务战略及计划抢、护、扩、攻、退细分市场行动计划（举例）学员演练：制定选定细分市场的业务战略及计划2.5第五步：制定产品线业务计划整合产品线业务计划：目的，主要活动，输出建立细分市场、产品包与产品线对应关系为什么要采用组合路标管理组合决策标准（PDC）组合决策标准六步法（举例）整合为公司级、产品线、细分市场的项目清单整合产品线业务计划Buy、Hold、Watch、Sell产品线业务计划书的主要内容使命、愿景与目标绩效与机会差距业务评估与业务设计财务评估风险分析运作子计划（研发、集成营销、服务、制造、采购、品质等）举例：某公司某产品线路标规划制定产品线路标规划学员演练：制定某产品线路标规划第六步：管理业务计划并评估表现3需求分析与需求管理（2.5小时）3.1产品开发从理解需求开始需求管理的必要性、紧迫性与价值研发需求管理常见的问题和困惑需要Needs、欲望Wants、需求Requirements常见的需求相关提法：业务需求、用户需求、客户需求、市场需求、产品族需求、产品包需求、产品需求规格（设计需求）、产品总体设计（设计规格）功能需求、非功能需求技术需求、非技术需求需求工程的三个层次：从被动型向前瞻型迈进，判断自己企业处于什么层次需求管理流程概览：需求收集 -> 需求整理和分析 -> 需求分配 -> 需求实现与验证需求管理流程各阶段的方法和工具概览需求管理流程与产品规划流程、产品开发流程的关联公司级需求和产品级需求管理框架3.2市场需求收集，及时捕获第一手需求信息运用“市场地图法”回答三个问题：识别客户：谁是我们的客户我们开发的是什么：产品 Vs. 产品包客户为什么购买我们的产品客户分析干系人分析决策影响分析关注点分析学员演练：需求收集方法和渠道需求收集渠道：外部渠道与内部渠道客户需求收集的12种方法（“捡金子模型”）需求收集的准备工作需求收集框架设计论点－假设－问题需求收集方法选择客户甄别需求收集问题设计客户购买标准$APPEALS需求访谈问题梳理需求收集考虑的问题类型和方面需求收集10问需求收集调查问卷设计制定实施计划需求收集需要注意的问题听的技巧真正理解客户的意图案例分享：听筒10 米长的电话机探究原因而非简单问题聚焦期望询问而非推销需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求案例分享：某公司单项需求描述要素讲解演练与问题讨论3.3市场需求分析，精准理解市场客户期望需求整理和分析流程介绍需求解释解释需求的五个原则客户陈述和需求描述需求初步过滤需求专题研讨会（Workshop）需求分类（需求群的划分）需求群划分的基本原则需求分类方法（ＫＪ亲和图法）业界最佳客户需求的八个要素介绍（$APPEALS）如何保证需求的一致性需求排序（设置权重，确定需求优先等级）KANO需求类型单项需求优先等级划分法（BSA 法）思考结果和市场机会点分析3.4市场需求传递，落实于特定的新/旧产品需求分配需求分配的主要目标需求分配的主要活动需求分配的机制需求管理流程与市场管理流程的关联市场管理流程