《目标管理训练》

讲师资历

课程目标

课程大纲

【课程对象】：高层管理，部门经理，生产主管，组长，相关管理人员【课程时间】：实战版1~2天， 【课程目标】：1、明白目标管理对于个人对于企业的重要意义；2、了解目标管理的基本概念与方法、3、掌握目标制订的计划，方法和程序设定合理的目标，科学的分解4、学会目标管理中的一些实战方法与技巧5、提供从生产一线目标达成的丰富实战工具6、如何进行基于目标管理的绩效面谈7、领导者从“任务型”到“目标型” 的转变，建立目标、计划、追踪、检查、奖惩的闭环式目标管理系统8、学会目标管理，能够抓住工作重点，考核依据明确，各司其职，上下级沟通顺畅、控制与协调有效，充分发挥员工的工作主动性，有利于员工能力提升，形成以工作导向的工作氛围和企业文化。【课程大纲】：（领导开训:强调学习的意义和纪律）导言、关于学习的效率及学习方法分析头脑风暴：您碰到哪些关于目标管理的难题？  每人提出自己工作中的难题， 老师将这些难题作为案例在整个课程中巧妙地穿插，分析、示范指导、模拟演练。第一篇：目标管理准备：XX电缆公司的公司的远景，宗旨是什么？生产目标，管理过程中出现的难题？前言：为什么要进行目标管理?  一、当今企业面临的挑战（一）、追求高的时代（二）、追求多的时代 （三）、追求快的时代二、企业面临的经营课题（一）、对人负责, 机制僵化, （二）、个人压抑，明哲保身,不求有功, 但求无过,（三）、 缺乏创造力……三、猴子捡芝麻丢西瓜的故事思考与分析讨论：1、目标的重要性，什么是目标管理？2、成长型企业最常见的五大问题？为什么进行要目标管理、绩效考核？  抢答加分时刻：   每个人说出自己的工作目标是什么？标准是什么？完成目标最大的困难是什么？准备：目标执行中的问题？      产量，品质，交期，成本，员工士气，安全，     技术，工艺，设备，作业方法，人员技巧，培训，    领导不支持   沟通不到位  责任不清    激励机制  生产管理，是个系统工程，不仅仅是生产的问题第一章、目标管理概述 （一）、彼得·德鲁克管理大师提出的目标管理概念二、目标管理五要素（一）、目标是什么？生产目标是什么？（二）、达到什么程度？（三）、怎么办？（四）、什么时候完成目标？（五）、是否达成了既定目标？ （ 准备：班组长目标案例）抢答加分时刻：  班组长的目标是什么？  练习：产量，质量，成功，交期，人员士气三、目标管理的作用（一）、明确方向（二）、发挥潜能（三）、分配资源的依据（四）、绩效评价的客观标准（五）、引导改进四、目标管理的五个工作流程（一）、制定目标（二）、目标分解（三）、目标实施（四）、检查实施结果及奖惩（五）、信息反馈及处理准备：电缆公司的目标体系是什么，生产目标体系是什么？五、目标管理的难点（一）、目标变来变去（二）、讨价还价（三）、不能达成共识（四）、目标难以量化（五）、下属不主动案例：目标管理卡案例：目标管理何以“迷失方向”对公司的目标清晰，部门目标，个人目标清晰，就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评第二章、制定可执行的工作目标（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练）一、制定目标4大原则（一）、符合SMART+C原则（二）、共同参与原则（三）、目标一致原则（四）、书面化原则检查：你们公司的生产目标管理，是否符合这些原则目标设定案例：每个举例你们的目标是否是个合理的目标？二、目标制定的关键：双向沟通（一）、目标制定：高层经理、中层经理与员工的责任划分（二）、管理沟通：痛则不通，通则不痛（三）、如何进行有效的目标沟通？（四）、如何召开高效的目标会议？（五）、尽可能让目标科学，确定共同的目标：团队目标沟通（六）、不要让目标缩水：高层、中层、基层的目标沟通（七）、不要让目标打架：团队之间的目标沟通检查：你们公司的生产目标，是否充分的沟通，如何沟通的，班组长如何沟通的？      KPI设定是什么？相关关键人是谁？ 画出人员沟通图准备目标沟通的案例三、设定目标的步骤（一）、正确理解公司的整体目标并向下属传达（一）、制定符合SMART原则的目标（三）、检查目标是否与上司的目标一致（四）、列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法和措施（五）、列出实现目标所需要的技能和知识（六）、列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源（七）、确定完成目标所需要沟通的关键人（八）、确定目标完成的日期并对目标予以书面化，目标目视化   检查： 你们公司是如何设置目标的，是否按上面步骤去做？四、如何制定工作总目标（一）、制定公司目标：上下一致认可的目标（二）、制定部门目标：部门关键绩效指标（KPI）（三）、制定个人目标：每位员工3-5项具体指标五、如何与下属设定目标（一）、解释和介绍组织和部门目标（二）、下属自我设定目标（三）、目标对话：预计可能发生的问题和障碍，提早寻求解决办法（四）、确认并书面化，目标承诺你们有目标承诺吗？六、如何化解制定目标时来自下属的阻力（一）、解释目标带来的好处（二）、鼓励下属自己设定自己的工作目标（三）、循序渐进（四）、目标与绩效标准的统一（五）、向下属说明你所能够提供的支持    案例：胜美达改善激励方案，实战练习：有效的目标的制定与分解讨论：目标管理强调个人英雄主义、还是强调团队整体业绩？ 第三章、目标管理的领导艺术（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练）一、目标管理和技术同行，管理是关键（一）领导先行（二）目标先行的误区案例： 普源，SUMIDA的推行动员大会二、公司从上到下目标明确，推行目标管理的动力（一）为什么要推行生产目标管理（二）调动一切可以利用的资源，清晰，明确地向既定目标推进。（三）从上到下推行，统一思想三、目标管理，项目化组织架构设置（一）总体框架：设立与项目相关的职能组织部门 （二）指定项目总负责人（三）指定部门负责人（四）根据项目特点，按需配置部门人员讨论，你们公司如何设置目标管理组织架构（五）成果初步展示、修改、确定、推广会议四、目标管理配套制度 （一）人文关怀（二）运行制度 （三）激励制度五、目标管理推进 ，全员参与（一）公司生产效率改善 （二）各部门推进生产效率改善（三）项目改进汇总（四）项目跟进案例分析：   万力公司5S为什么推行不下去？六、技术项目支持案例：台湾精星公司技术体系七、人力资源激励制度案例：普源公司的绩效改善的启示讨论： 你们公司的人力资源如何配套？八、项目关键人沟通计划图讨论：你们公司推行目标管理，是如何做的，效果如何，哪方面要改进？第四章、目标管理的分解与执行（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练）一、目标分解五个方法（一）、目标分解的原则（二）、四象限法（三）、分级管理法（四）、多叉树法（五）、授权与监督练习：两年内升一级、部门工作计划设定等案例，公司的目标体系？ 具可操作 ？能否量化？ 二、生产班组长的目标是如何分解（一）、什么是现场管理（二）、现场管理的目标与内容（三）、现场管理的5个基本原则（四）、现场管理的项目及项目表，讨论：1．现现场管理的目标是什么？2．班组长的工作日志是什么三、目标管理的执行（一）、下属执行目标要可行（二）、上级如何协助下属执行目标（三）、如何确保目标的执行1.你的计划是否符合要求2.执行：用正确的方法做正确的事3.应避免的问题4.影响目标达成的因素5.管理者的作用准备：目标执行中的问题？      产量，品质，交期，成本，员工士气，安全，     技术，工艺，设备，作业方法，人员技巧，培训，    领导不支持   沟通不到位  制度    激励机制  个人问题    能力问题   责任不清     生产目标执行中的执行，进行分析、讨论、模拟演练、点评第五章、目标管理的追踪（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练）一、目标追踪的目的（一）、发现偏差（二）、衡量执行结果（三）、为上下沟通和上级实行例外管理提供机会和内容（四）、为员工执行目标提供支撑二、目标追踪的3步骤（一）、收集信息（二）、评估（三）、反馈三、目标追踪的5个原则（一）、适时（二）、重要（三）、明确（四）、讲求实际（五）、经济四、如何进行目标追踪？（一）、衡量工作进度及其结果；（二）、评估结果，并与工作目标进行比较；（三）、对下属的工作进行辅导；（四）、如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因；（五）、采取必要的纠正措施，或者变更计划。讨论：班组长目标如何追踪？五、目标执行过程中的跟踪检查（一）、如何抓住KPI指标检查（二）、如何提高执行目标的有效性（三）、通过监督查看目标执行情况（四）、定期对员工工作成效进行总结（五）、重点跟进（一）事情的管理　　   （二）人的管理　　   （三）事情-人的协同管理六、中层经理在目标追踪中的常犯错误（一）、使用的资料有偏差（二）、不追踪到底（三）、中层经理自身未能认同（四）、只对做得不好的下属进行追踪（五）、没有制定计划和采用有效的手段七、如何克服下属对目标追踪的抵制（一）、强调追踪的必要性（二）、强调追踪是辅导，不是监督（三）、让下属亲自参与（四）、事前声明：对事不对人（五）、使用商讨式，不用命令式（六）、理解源于信任八、如何帮助员工实现个人目标（一）、让员工自觉执行目标（二）、如何协助员工执行目标（三）、目标管理中的自我管理思想（四）、引入自我管理的五大步骤（五）、如何实现员工自我管理（六）、使用目标卡更有效地完成目标九、如何解决目标跟踪中的激励技巧——三明治策略模拟演练、点评分析就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评 第六章、目标管理的评估（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练）一、目标评估的内容 （一）、评估目标达成结果（二）、评估目标达成过程（三）、评估目标执行者二、目标评估的方法（一）、定量评估法（二）、定性评估法三、目标评估的步骤（一）、决定最重要问题（二）、设定评定项目（三）、设定评定基准（四）、执行者自我评估（五）、职业经理人评估（六）、处理评估结果四、目标管理的绩效反馈（一）、绩效反馈面谈的目的（二）、绩效反馈面谈前的准备（三）、员工应该做的准备（四）、绩效反馈面谈的过程（五）、绩效反馈面谈中的技巧（六）、如何同各种类型的员工沟通（七）、与员工一起进行考评沟通讨论：目标的激励机制，企业文化的塑造，领导的风格？五、改善目标管理以确定新的目标（一）、分析修正目标的原因（二）、确定目标修正的步骤及方法 讨论与分析：目标管理在工作中的应用目标管理在绩效管理中的运用模拟演练、点评分析就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评第七章、专注个人目标，提高效率的10个技巧（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练）一、制定目标管理计划二、活用电脑三、授权与监督四、高效的会议技巧五、养成快速的节奏感六、专心致志，有始有终七、简化工作流程八、克服拖延、立即行动九、善用时间管理十、善用自我管理工具就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评第二篇：目标达成实战工具这部分是凡老师以实战案例方式，为大家提供咨询式讲解，解决实际中的问题一、 领导顾问法      案例：普源成功案例，技术经理失败例二、目标管理法      案例：胜美达目视卡三、7S管理 案例：胜美达案例四、生产线流程分析法案例：精星电子五、看板管理案例：胜美达案例六、品质8D改善法案例：胜美达案例七、安全委员会巡逻法案例：胜美达案例八、头脑风暴法案例：胜美达案例九、专案项目法案例：普源公司，胜美达案例十、工夹具改善案例：普源公司，胜美达案例十一、提案改善案例：日本般井公司案例十二、沟通技巧 案例：PB7班长案例十三、每月娱乐活动案例：PB1事业案例十四、高层会议、早会法，周会，批评会，案例：普源公司，胜美达案例十五、情感与物质激励法案例：普源公司，胜美达案例十六、宽容原则案例：胜美达案例十七、设备管理案例：胜美达案例十八、红牌作战案例：胜美达案例课程结束：一、重点知识回顾二、互动：问与答三、学员：学习总结与行动计划四、企业领导：颁奖五、企业领导：总结发言六、合影：集体合影