《非人力资源经理的人力资源管理》

讲师资历

课程目标

课程大纲

【课程大纲】一、人才现状诊断分析1.  为何对招聘都有不满？2.  越快马越加鞭伤害了谁？3.  优秀的人才为何流失？4.  为何下属不听话、不成长、不和自己一条心？5.  为何劳动纠纷一般都是企业败诉？……二、部门经理的角色定位与科学认知1.  部门经理的角色定位及与ＨＲ部门的分工2.  部门经理素养与能力的五个层次3.  部门经理应做好的五项基本工作内容4.  部门经理的岗位说明书框架5.  部门经理的胜任能力模型及胜任素质模型；6.  工业模式ＶＳ农业模式三、部门的人力资源规划——选人1.  如何预测本部门的招聘需求？2.  如何向人力资源部门提报本部门的招聘计划？3.  如何做好人才梯队的招募、培训、提升、调配？4.  如何解决“越快马越加鞭”的怪现状；5.  通过工作分析进行“定岗”“定编” 的思路与方法6.  不同序列的部门进行“定编”的工具、方法、技巧7.  如何设计工作定额8.  如何测算岗位定额的饱和度？9.  “空编”与“超编”的规则四、招聘管理与面试技巧——选人案例：狮子大王招聘保安因何失败？1. 找准入对行的人——别找全能的鸭子2. 面试目的认知3. 面试失败的原因4. 结构化面试的标准化作业5. 优秀人才的胜任力模型及面试经验6. 主流的面试手段及人才测评技术经验分享7. 如何撰写结构化的面试结果8. “圈才”的标准作业——建设人才储备池（2个招聘管理工具）；9. “辨才”的标准作业——人才甄选与测评的方法与技术实操（五个人才测评工具）；10.角色扮演：面试控制和技巧训练五、组织与分工——用人1.  职务分析的内容2.  职务说明书的结构3.  职务说明书的写法4.  岗位任职资格的维度及量化5.  工作环境要列明的要素6.  职务分析结果的运用六、如何制定目标——用人1.  目标制定的依据2.  目标制定的原则3.  案例1：如何量化设备管理4.  案例2：如何量化服务水平5.  目标制定的工具6.  SWOT分析——态势分析，知己知彼战略分析7.  关键绩效指标分解8.  平衡计分卡(Balanced Score Ccard,BSC)七、沟通与激励——留人讨论：下属的不足有哪些？1.  企业管理归根结底是对人的管理；2.  员工胜任能力模型与胜任素质模型认知3.  马斯洛的需要层次理论4.  需求层次理论的推论5.  弗雷德理克.赫茨伯格的激励—保健理论6.  弗鲁姆--期望理论7.  亚当斯密的公平理论8.  激励理论在工作中的应用9.  如何准确了解员工的需求点和激励点；10. 简单有效的激励方法；11. 九种不同性格的员工激励方式；12. 员工离职原因分析与留人策略13. 五步做好成功的离职面谈14. 优秀人才回流的三个要素15. 作业：每天幽一默；八、建立绩效衡量标准——用人1. 绩效管理模式介绍及诊断分析2. 绩效管理的流程3. 如何制定绩效计划表4. 如何制定组织目标？5. 如何将组织目标分解？6. 营销序列指标分解实战演练7. 生产序列指标分解实战演练8. 研发技术序列指标分解实战演练9. 职能部门技术序列指标分解实战演练10.指标量化思路——没有不能量化的指标11.绩效指标量化的四种维度与方法12.如何评估绩效指标的有效性13.建立绩效评估标准的四种模式14.如何与下属进行绩效沟通？如何与下属对绩效计划表达成共识？15.绩效辅导的标准作业及流程；16.绩效结果的反馈面谈技巧——结构化的面试工具17.如何改进员工的绩效18.绩效评估结果的应用九、下属培育与自我成长——育人1. 下属培养技能评估测试2. 下属缺乏培训的原因分析3. 培训下属的三种途径分析4. 工作教导5. 新员工引导6. 培育下属的要点—冰山模型7. 如何培养自己十、人才梯队建设——育人1. 人才梯队建设的重要性2. 后备人才岗位确定的4个步骤3. 候选人能力测评4. 不同职位能力测评方法分析5. 输出能力测评报告6. 对候选人规划整体培养计划7. 采用集中培训授课的形式，弥补候选人能力的共性差距8. 采用其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距9. 候选人培养合格进入人才库十一、授权管理——用人1. 讨论：领导力是如何获得的？2. 管理者自身的弱点与修炼3. 用人难在知人——九种不同类型下属的分析与管理对策；4. 不同类型的授权5. 时间管理工具表格及运用技巧6. 目标下的计划管理及工具运用7. 工作指派书的运用十二、总结与答疑