李春夫:《MTP中层管理技能提升训练营》

讲师资历

课程目标

1. 使管理者全面性、系统性的学习到管理上所应该具备的知识、技巧与认知观念，迈向职业经理人。  2. 使管理者在工作上充份发挥管理职能，做好承上启下的工作，带动企业整体效能发挥。

课程大纲

【课程大纲】 模块一：管理认知 第一单元：组织管理原则 一、认知企业发展各阶段及管理方式 Ø  企业发展各阶段及问题 Ø  企业发展各阶段管理图 天赋管理、科学管理、授权管理、愿景管理 二、正确理解管理 Ø  管理的层次和职责定位 如何避免“窜岗” 如何应对“问题猴子” Ø  情景测试：越级管理与越级汇报 Ø  案例分析：一封匿名信 第二单元：角色认知与管理概论 一、从专业人员到管理者的角色转换 Ø  案例分析：新任经理的烦恼 Ø  不同层级人员的工作重点区别 Ø  管理者的角色要做哪些转变 Ø  情景研讨：新任管理者常见问题 二、中层管理者的角色定位 Ø  情景研讨：中层经理的画像 Ø  与上级的关系 Ø  让上级满意的六个要点 Ø  对待上级的正确观念 Ø  与下级的关系 Ø  部属对上级对要求和期待 Ø  对部署的正确观念 Ø  有效领导下属的八个要点 Ø  与同级的关系 Ø  对同级的正确观念 三、管理者应具备的态度与能力 Ø  避免中层经理的两种病症 新经理并发症 老经理综合症 Ø  中层经理的八大误区 Ø  如何应对管理的两难现象 Ø  中层经理必备的八大核心技能 Ø  从优秀到卓越：五级经理人 Ø  打破一切常规：盖洛普Q12测试 模块二：工作管理 第三单元：目标计划与执行 一、目标与计划管理 Ø  案例分析：小刘的烦恼 Ø  互动：目标与任务的区别 Ø  研讨：为什么要进行目标管理 Ø  如何做好目标管理 Ø  目标的SMART原则 Ø  定量目标和定性目标 Ø  研讨：目标管理的难点 Ø  设定目标的七个步骤 Ø  制定计划的六个步骤 Ø  工具：目标与计划设定表 三、执行力提升 Ø  执行型人才的特征 Ø  视频赏析：《亮剑执行力》 Ø  接受任务的6W3H Ø  32字执行方针 Ø  执行力的三要三化 Ø  情景研讨：谁的责任 Ø  执行的两个误区 完成任务=结果；责任范围=工作全部 Ø  工作安排的六个关键步骤 Ø  执行工具：日报表、周报表 第四单元：有效授权 一、授权的概念和意义 Ø  历史反思：诸葛亮的“鞠躬尽瘁” Ø  自我评估：我需要授权吗？ Ø  研讨：授权的意义？          为什么有领导不愿授权？ Ø  授权的内容？ Ø  授权的原则 二、如何有效授权 Ø  建立有效授权的管理方法 Ø  授权过程中的注意事项 Ø  如何按工作需要进行授权 Ø  四种权利细分方式 流程细分、等级细分、职能细分、项目细分 Ø  四种授权方法 充分授权、不充分授权、弹性授权、制约授权 Ø  权利下放的四个层次 Ø  授权对象的选择 Ø  授权行为的三要素 工作指派、权力授予、责任创造 Ø  授权的4个步骤 Ø  如何分析一项工作是否可以授权？ Ø  四象限任务区分法 Ø  测试：哪些工作可以授权 Ø  授权任务说明书的撰写 三、授权的跟踪与监控 Ø  授权工作控制表 Ø  授权中存在的问题及处理 Ø  案例分析：李老板的授权 第五单元：控制与问题解决 一、控制的本质与原则 Ø  案例：扁鹊三兄弟谁的医术高 Ø  控制的必要性 Ø  控制的特点 Ø  事前、事中、事后控制 二、控制的过程 Ø  确立标准 案例：麦当劳的工作标准 Ø  衡量工作效果 Ø  纠正偏差 Ø  控制的方法 三、如何发现问题解决问题 Ø  PDCA管理循环 Ø  案例：海尔的问题解决办法 Ø  解题高手与低手 Ø  解决问题的三个层次 Ø  工具：SWOT分析方法的应用 Ø  工具：鱼骨图分析方法 第六单元：绩效管理与考评 一、绩效管理的内涵 Ø  研讨：两熊赛蜜 Ø  什么是有效的绩效管理 Ø  全面绩效管理体系图 Ø  员工对主管的诉求 Ø  绩效管理的四个关键环节 二、绩效指标设计与分解 Ø  个人绩效管理工具：PBC Ø  KPI指标的设计方法 标杆基准法、职责提炼法、流程分析法、BISC分析法 Ø  分解上级战略目标的步骤 三、绩效诊断与评估 Ø  绩效观察 Ø  绩效诊断 Ø  案例：绩效诊断与改进方法 Ø  绩效评估方法： 排列法、比较法、 Ø  绩效评估六大误区 三、让绩效面谈不再难谈 Ø  绩效面谈的目的 Ø  绩效面谈常见问题 Ø  绩效面谈中容易出现的五种角色 Ø  面谈前的准备 Ø  绩效面谈的步骤 Ø  绩效面谈中谈话策略 汉堡法、BEST法 Ø  不同类型员工的面谈方式 贡献型、冲锋型、安分型、堕落型 Ø  绩效面谈的五大信念 Ø  案例：绩效面谈优劣分析 模块三：人员管理 第七单元：组织沟通与协调 一、有效沟通技巧 Ø  沟通演练：荒岛求生 Ø  对高效沟通的理解 Ø  沟通的方式 Ø  有效沟通的基础 信任、主动 Ø  有效沟通的特征 明确沟通、双向沟通、谈行为不谈个性、积极倾听、同理心沟通 Ø  沟通的漏斗 Ø  有效沟通的过程 Ø  沟通三要诀 二、组织沟通 Ø  组织沟通的八则 Ø  常见沟通失败的原因 Ø  与上司沟通的五大障碍 Ø  与上司沟通八则 Ø  同级沟通八大规则 Ø  与下属沟通过程常犯的错误 Ø  下达命令的要点 Ø  与下级沟通的八大规则 三、 沟通中的冲突的处理 Ø  竞争、合作、折中、回避、妥协 四、 组织沟通情景讨论 Ø  如何赞美部属 Ø  如何批评部属 Ø  如何处理内部小报告 Ø  如何接受有疑问的任务 第八单元：员工辅导与培育 一、 员工职业发展通道设计 Ø  企业培训部的发展路径 Ø  专业通道、管理通道 Ø  基于任职资格／胜任力的培训体系 Ø  案例：华为新员工培养模式 二、OJT员工辅导技巧 Ø  OJT员工辅导步骤 Ø  技能辅导的一般流程 Ø  OJT辅导口诀 三、教练式员工辅导 Ø  什么是教练技术 Ø  教练的角色 Ø  教练背后的信念 Ø  教练辅导的四大核心能力 Ø  教练应避免的态度 Ø  教练辅导的六大步骤 Ø  GROWS员工辅导模型 Ø  案例研讨：如何当一个好导师 Ø  案例研讨：经销商会议失败后 模块四：领导力 第九单元：激励能力训练 一、掌握员工的激励需求 Ø  激励当内涵 Ø  激励当心理意义 Ø  员工激励的认识误区 Ø  激励不等同于奖励 Ø  激励不仅仅是金钱 Ø  激励是三个层次 Ø  激励需求理论 马斯洛需求理论、双因素理论 二、掌握有效的激励的手段和措施 Ø  不同层次需求的激励措施 Ø  激励的过程分析 Ø  物质激励 Ø  精神激励   关怀激励、考核激励、信任激励、目标激励、荣誉激励、成长激励、   参与激励、授权激励、晋升激励、榜样激励、竞争激励、表扬激励 二、认识激励成功的关键要素 Ø  四种不利于激励的因素 Ø  引起员工消极态度的五个因素 Ø  激励下属的四大核心原则 Ø  领导者自我激励 Ø  团队激励信号识别 Ø  情景测试：如何让不加班的人加班 Ø  情景研讨：如何给员工发奖金 第十单元：领导力修炼 一、认识领导力 Ø  《大国崛起》的启示 Ø  领导的角色和作用 Ø  领导与领导力 Ø  领导者七大影响力 Ø  管理VS领导 Ø  领导者七大根性 Ø  领导者六大能力 二、团队管理 Ø  领导力DNA密码 Ø  测试：团队成员的角色识别 Ø  角色管理分析 二、情境领导力 Ø  了解下属的工作状态 Ø  领导的工作行为与关系行为 Ø  指挥式领导的情境应用 Ø  教导式领导的情境应用 Ø  协助式领导的情境应用 Ø  授权式领导的情境应用