| 培训时长 | 112 |
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| 授课方式 | 内训 |
课程大纲： 系统化采购管理的含义 系统化/理论化与分散化/经验化 采购管理与采购要素 采购内部要素：采购组织机构及其健全完善 采购组织机构及其职责 采购部的日常工作报告 大采购的概念与现代采购者的素质 采购部与公司其他部门的关系与沟通 采购外部要素：供应商的持续开发与全面管理 开发与管理相辅相成 系统化采购管理的理论与实践 现代采购理论的建立与发展 具有中国特色的采购实践 理论与实践的有机结合 采购实践的主要内容：供应商的选择评估，供应商的产品质量，供应商的交期，供应商持续降价 供应商的选择与评估 适应现代采购市场的战略与策略 选择合适供应商的市场背景 供应商的现状与市场结构特性的关系 现代市场促使采购角色的转变――经营观点 Purchasing和Sourcing的区别/Strategic Sourcing 怎样制定程序来保护自己 你能运用多少外部资源 做到双赢容易吗 现代市场促使采购角色的转变――政策及操作 你的 CC与 CR在哪里 唯一供应商的对采购人员的工作危害 产生唯一供应商的3大原因 对付唯一供应商的权宜之计和根本解决方法 制定完整采购战略的四大要素 采购政策：采购数量与寄售采购 供应商的形态：生产商和经销商 供应商的数量：dua sourcing 的运用 与供应商的关系；等级分类 商品采购战略的四象限分析法 商品定位矩阵/对不同供应商采用不同采购战略的依据 商品采购时间优先级矩阵/零件国产化时间先后的依据 供应商选择，开发及管理的流程 寻找合适供应商的渠道 寻找供应商的一般方法 3种寻找合适供应商的特殊方法 如何进行多品种小批量的采购 供应商评估的类别 选择评估 过程评估 绩效评估 选择评估 普通评估 评估基本流程 评估标准的两大方面：质量保证体系和现场审核 世界著名跨国公司供应商评估实例和特点 特殊评估 年轻采购员的评估结果你能相信多少 特殊评估的外部支持 过程控制能力 生产技术能力 供应商选择评估的策略 MBA教程中的层次分析法 理性化的供应商评估和现实的矛盾 现实工作中的策略选择法 过程评估 确保供应商生产稳定性的阶段性审核 方法与重点 供应商绩效评估的五大指标和十四项分指标 建立供应商绩效评估体系 质量：PPM值分析/PPM值改进/COPQ/证书 成本：降价 交货：准时交货率/交货灵活性 开发：新品送样一次合格率/模具量具管理/新品准时投产率 开发：发明，专业，电子商务，早期参与 管理：组织机构稳定性/财务稳定性/分供方管理/产能管理 供应商选择评估的实战练习 采购成本控制与降低成本实践 谈判心理准备 降价的三大驱动因素 目标价格的获取 不同谈判形势的不同谈判技巧 传统的降价方法 分析报价成本构成进行降价 原材料涨价与零件降价 质量成本的分析与管理 在供应商处开展项目进行降价 工程设计优化--VA/VE 精简检测 供应商质量风险的规避 供应商产品质量管理（QA） 产品质量管理的基本概念与原则 产品质量保证的三不原则 产品检验和工艺控制 建立供应商的质量保证体系 供应商方面的关键要素 客户方面的关键要素 两个不可缺少的参与方：质量部和设计部 供应商产品质量的法律保证 合同与订单 不合格品惩罚条例 中国测试机构的国际认证 供应商检验系统的客户认可 供应商产品质量控制（QC） 六西格码的着眼点与效果 什么是六西格码： 一个理念 一种思想方法 一个质量指标 多种质量工具 确保供应商产品质量的五大步骤 产品质量前期策划APQP/ESI 产品特殊特性和工艺特殊特性 产品制造的工艺流程图 FMEA 控制计划 多功能小组的工作内容与方法 图纸标准和规范的理解 材料标准的确认与替代 检验方法与工具的统一 生产性样品的批准程序PPAP 送样的十四个要素 送样过程中的潜在危险因素 批量生产能力的验证Run@Rate 客户的现场检验 供应商批产质量和产能的确认 批量生产的过程控制SPC 用于日常生产过程能力控制的作业指导书 SPC的核心－趋势分析 常用的两种SPC的工具 攻克技术难关的有效方法Resource 超越六西格马的质量危机－技术难题 解决技术难题的两种方法 国外专家支持的优点和弱点 国内专家支持的特点 寻找和建立解决技术难题的后盾 三赢机制和心理学技巧 日常质量改进活动CAR和8D报告 六西格码活动在供应商中的推广 紧急质量事故处理――快速反应部队 产品质量控制的实战练习
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