《奔跑兄弟姐妹—绩效管理与KPI》

讲师资历

课程目标

课程大纲

《奔跑兄弟姐妹—绩效管理与KPI》【课程背景】： 绩效管理是企业管理中的重要手段，但是在中国的许多企业中，绩效管理往往成了“绩效考核”；在这种思想的指导下，绩效管理被误解为是“考核”+“奖惩”。绩效考核于是在中国走入一种误区——绩效仅仅只是老板管制员工的手段，大多数员工对绩效管理抱有抵触情绪。其实，绩效管理是企业有效引导员工向积极的方向发展的有效手段，其最重要的目的是向员工指明：其工作努力的方向，以及这种努力会得到企业的认可，并最终实现企业和员工共同的目标！绩效管理应该是在前方指引大家前行的“灯塔”，而不是在后面紧追不舍逼迫大家的”豺狼“！企业的发展有两种力量起作用，一种被称为“牵引力”，一种被称为：“推动力”。绩效管理应该属于在前方的牵引力！绩效的目的是有效的激励员工朝着既定的方向努力，并清晰的指出：在努力的过程中我们应该做什么？怎么做?【课程目标】：本课程希望通过以KPI（关键绩效指标）为突破口，以最简单和直观的方式向企业介绍：l 绩效管理的目的是“为什么”？l 绩效考核“考什么”l 绩效考核的指标“定什么”？l 考核完我们还能“做什么”？【课程设计】：第一章  绩效管理究竟的目标究竟是“为什么？”开篇提问： 绩效管理工作： 1、老板满意吗？ 2、员工满意吗？3、自己满意吗？开篇追问： 绩效管理工作，还在苦苦追求“公平”、“公正”、“公开”吗？第一节  绩效管理的误区l 什么招致员工对绩效的抵触？l 我们真的读懂了绩效管理的基础理论了吗？l 是谁绩效推到了今天的尴尬境地第二节  绩效管理的作用与短板l 绩效管理适合与什么？l 绩效管理不适合于什么？  第三节  “绩效主义”与“绩效无用论”l 从《绩效致死》与《绩效主义毁了索尼》开始谈起l 无绩效管理，则企业决策实现的公式中的一个乘数为“0”,则结果只能为“0”  第三节  绩效管理究竟为什么？l 绩效管理公式l 离开企业战略，绩效管理则为无源之水无本之木l 一切为了企业战略意图的实现第二章  绩效考核我们究竟“考什么”前言：从《三国演义》和《西游记》说起……复杂的中国“人际文化”，多样的中国 “人才观”；多变的“人才特性”第一节  中华文化背景下的绩效考核l 中国人“不好考”l 中国人“考不好”l 我们究竟该考什么第二节  KPI：何谓“关键”l 考的就是关键！l 什么关键，我们“考什么”！l 什么才是“关键”  第三节  “考什么”是一种牵引力l “最高管理者”是绩效管理“考什么”的关键人物l 对牵引力的漠视是绩效考核认识的最大误区第三章 KPI（关键绩效指标）该定什么：关键绩效指标体系建立第一节 关键绩效指标含义：l KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。l 关键绩效指标具备如下几项特点：1) 来自于对公司战略目标的分解2) 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量3) KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映4) KPI是组织上下认同的5) KPI输出是绩效评价的基础和依据。第二节 关键绩效指标设计基本方法——“鱼骨图”分析的主要步骤：l 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；l 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。l 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。第三节 关键绩效指标体系建立流程l 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系l 确定各支持性业务流程目标l 确认各业务流程与各职能部门的联系l 部门级KPI指标的提取l 目标、流程、职能、职位目标的统一第四节 在实际工作中的应用——避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象l KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：l 绩效考核与绩效改进l 通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性l 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据l 定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现l 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的u 大型案例分析：以内训企业（或某代表性企业）为背景进行沙盘演练  一、明确公司战略和发展目标         绩效指标一旦和公司战略偏离，所有的工作将是徒劳无功的！   二、找出实现目标的关键因素   三、确定关键因素与主要流程之间的关系   四、确定各业务只要流程的关键控制点   五、形成初步的指标控制体系   六、对绩效指标进行测试和修订   七、确定关键指标体系   八、主要业务流程的优化   九、确定业务流程中的岗位职责和岗位关键控制点   十、选择、分解或者设定关键控制点的指标，并形成体系       1、分解原则        2、分解流程        3、冲突处理和协商手段   十一、关键绩效指标和工作目标之间的权重比例设计。第四章：绩效考核与绩效应用第一节 绩效考核l 绩效考核目的l 考核与考核内容l 收集执行结果l 个人绩效分值的计算l 个人绩效反馈l 绩效考核讨论第二节 关键绩效指标在绩效考核中的运用l 简单排序法　l 分配法　　l 要素评定法　l 目标管理l 360度考核法 第三节 绩效考核中各种考评方法的运用技术l 目标考评常见问题分析及应对技术 l 自评常见问题分析及应对技术 l 互评常见问题分析及应对技术 l 上级考评常见问题分析及应对技术 l 书面评价常见问题分析及应对技术第四节 绩效考核结果的应用l 工资晋升（具体晋升情况因企业情况而定）l 绩效奖金的确定（具体确定办法因企业情况而定）l 职业发展l 其他奖励第五章  绩效考核完成之后，我们还能“干什么”第一节  绩效管理≠绩效考核l 考核之后我们常见的问题l 考核完成不是结束，而是开始第二节  绩效辅导，一个被我们忽视的重要课题l 辅导什么？l 怎么呢辅导？l 绩效辅导的流程